La industria de las fake news origina costes que se aproximan a $500.000 millones a nivel global. Los legisladores nacionales y supranacionales están obligados a actuar rápidamente para acabar con la impunidad de los emisores y transmisores. Las empresas tienen que tomar medidas para protegerse. Por otra parte, surgen nuevas oportunidades para empresas que ofrezcan servicios de soporte legal y consultoría para el desarrollo e implantación de sistemas de protección.
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GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS – 2 (ACTUALIZACIÓN)
Ya hemos visto cómo, mediante un proceso de análisis interno, la empresa puede detectar ventajas subyacentes capaces de traducirse en ventajas competitivas, útiles para enfrentarse a los rivales y alcanzar sus metas.
Obviamente, de nada sirve una ventaja competitiva si no se corresponde con una OPORTUNIDAD existente en el mercado, es decir, con una base suficientemente amplia de compradores dispuestos a reconocer el beneficio que aporta una oferta y optar en consecuencia. El propósito de este artículo es examinar cómo se pueden detectar estas oportunidades, que constantemente surgen en un entorno cuyo paradigma es el cambio constante.
La búsqueda de nuevas oportunidades se tiene que extender a todos los elementos del sistema competitivo externo. Para cada elemento, hay que evaluar la situación actual y los posibles cambios con capacidad para determinar la surgencia de una oportunidad.
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GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS – 1 (ACTUALIZACIÓN)
En el artículo anterior he analizado los diferentes tipos de ventajas competitivas. El propósito de este artículo es examinar cómo la empresa puede generar ventajas competitivas en términos de valor o precio, que la sitúen en posición de superioridad respecto a sus competidores.
Ambas ventajas (valor y precio) pueden ser determinantes, si bien hay diferencias relevantes a tener en cuenta al momento de construir una estrategia.
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VENTAJA COMPETITIVA (ACTUALIZACIÓN)
La ventaja competitiva tiene que estar enfocada en las necesidades, preferencias y anhelos del comprador. Nace de ventajas subyacentes en la empresa o adquiridas en el exterior. Se materializa en un beneficio para el comprador, en términos de valor o precio. Y se sustenta sobre la relevancia para el comprador, la relación de confianza con el mismo, la sostenibilidad en el tiempo y la coherencia con las ventajas competitivas de las demás líneas producto/servicio de la empresa.
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STRATEGY MIX (AFOR- ADVANTAGE, FIELD, ORBIT, ROLE)
El strategy mix (AFOR) es un concepto que he desarrollado, a semejanza del marketing mix, para definir los 4 pilares básicos sobre los cuales se construye la estrategia competitiva de la empresa:
- Ventaja competitiva (Advantage): la ventaja con que la empresa competirá (por valor o precio).
- Ámbito competitivo (Field): el terreno que la empresa elige para competir (mercado global o segmentado).
- Órbita competitiva (Orbit): la órbita o nivel en que la empresa pretende situarse con respecto a sus competidores en el ámbito elegido (liderazgo u otros niveles subordinados).
- Rol competitivo (Role): la forma en que la empresa interactuará con las demás del sector (enfrentamiento, cohabitación o agregación).
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Unicornio es una startup que alcanza un valor de al menos mil millones de USD, sin estar cotizada en bolsa. Es un factor esencial para el crecimiento en la nueva economía. En este artículo analizamos cómo sea crea un unicornio, teniendo en cuenta los países y sectores mas propicios, y las condiciones que pueden permitir a una startup emprender el proceso (scaleup) que le permita alcanzar el nivel de unicornio.
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ACUERDO UE-AUSTRALIA – YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
17.01.2026: acuerdo UE-Mercosur. 27.01.2026: acuerdo UE-India. 24.03.2026: acuerdo UE- Australia. Europa está desarrollando una actividad febril para liberarse de la dependencia de EEUU y China en el nuevo escenario geoestratégico, obligada por la imprevisibilidad de las políticas desarrolladas por la Administración Trump. Así se prepara para jugar un papel protagonista en la creación de un nuevo mercado global que sirva de contrapeso a las dos grandes potencias mundiales. Como siempre en los grandes cambios, hay ganadores y perdedores.
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CSR (Corporate Social Responsability) y ESG (Environmental, Social, Governance) hacen referencia a principios y valores que los stakeholders y la comunidad en general exigen a las empresas, como consecuencia del imparable aumento de poder de las grandes corporaciones en detrimento de los estados. Establecen un nuevo paradigma de sostenibilidad social: las empreas ya no pueden tener sus metas centradas únicamente en la satisfacción de las demandas de sus accionistas. Deben elevar la mirada y responder a las expectativas de todos sus stakeholders y de la comunidad en general.
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La Matriz de Fin de Juego (End-game Matrix) es una herramienta útil para ayudar en la elección de la estrategia óptima de una empresa, o de una unidad de negocio, inmersa en un mercado decadente, que podría encaminarse irreversiblemente al final de su ciclo de vida. Debido a la volatilidad de los mercados actuales, los procesos de decadencia pueden ser muy rápidos y sus impactos en las empresas, brutales.
La Matriz de Fin de Juego comienza con el análisis de situación, para avanzar hacia la identificación de los diferentes escenarios y, de ahí, a la definición de las estrategias óptimas para cada uno de ellos.
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CHAOS MINING TEAM (CMT): EL CAOS COMO OPORTUNIDAD
En los últimos años hemos asistido a diferentes crisis con un triple origen: cambios en la tecnología, en la economía y en el entorno amplio (pandemia). Ahora, en la era Trump, con una administración empeñada en reconfigurar los mapas geoeconómico y geopolítico globales, las decisiones en la esfera política añaden un nuevo y potente propulsor al caos.
Con todo ello, se ha llegado a crear un cóctel caótico que configura un nuevo paradigma para la economía. Un paradigma que se mantendrá hasta que las nuevas tecnologías (AI en particular) hayan llegado a su madurez, el orden geopolítico haya regresado a una situación de estabilidad y los poderes públicos hayan conseguido consolidar los escenarios de la economía.
Pero este nuevo paradigma también ofrece oportunidades a la «empresamascompetitiva». Oportunidades para salir reforzada del caos, abrir nuevos horizontes y ganar terreno a sus competidores.
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ACUERDO EU-INDIA – YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
El 27 de enero pasado, en Nueva Delhi, se firmó el Acuerdo de Libre Comercio entre India y la Unión Europea (India–EU FTA) que ha sido bautizado como “la madre de todos los acuerdos” por su enorme volumen, jamás alcanzado por ningún otro tratado comercial en términos de personas beneficiarias.
Desde un punto de vista económico, constituye un yacimiento único de oportunidades para empresas de ambas partes. A las europeas en particular se les abre un mercado de 1.450 millones de consumidores, en fase de rápido desarrollo, con un PIB creciendo a tasas en el entorno del 6%.
Pero también tiene una importancia geoestratégica relevante: sumado al anterior acuerdo EU-Mercosur, representa un claro desafío a los dos grandes bloques, EEUU y China, en sus respectivas áreas de influencia tradicionales.
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ACUERDO EU-MERCOSUR – YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
El 17 de enero pasado, en Asunción, Paraguay, se firmó el Acuerdo Interino de Comercio (ITA) entre la Unión Europea y Mercosur, por el cual se crea una zona de libre comercio que incluye una población total de 700 millones de personas. Este Acuerdo creará nuevas oportunidades a ambos lados del Océano. Por lo que respecta a la Unión Europea, la Comisión ha calculado que en el horizonte 2040 permitirá alcanzar:
- Un aumento de PIB de 78.000 millones de euros.
- Un aumento de exportaciones de 50.000 millones de euros.
- Un incremento de 600.000 puestos de trabajo.
El propósito del presente artículo es analizar cuáles serán las principales oportunidades creadas por el Acuerdo y quienes los principales ganadores y perdedores a consecuencia del mismo.
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TAM-SAM-SOM, TRES MÉTRICAS BÁSICAS
TAM-SAM-SOM son métricas de tamaño de mercado, útiles para evaluación de oportunidades y análisis de inversión:
- TAM (Total Addressable Market, o Mercado Total Disponible), es el tamaño total del mercado al cual nos dirigimos.
- SAM (Serviceable Available Market, o Mercado Disponible Accesible), es el tamaño de aquella parte del TAM en la que podemos competir, de acuerdo con nuestras limitaciones.
- SOM (Serviceable Obtainable Market, o Mercado Objetivo), es aquella parte realista del SAM que esperamos capturar en el corto/medio plazo.
Un cálculo correcto de estas tres métricas aumentará las posibilidades de éxito de la empresa y su capacidad para movilizar inversores.
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El Análisis PESTEL es una metodología de investigación que se centra en el conocimiento de las fuerzas que actúan desde el entorno de la Empresa: Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicos y Legales. Frecuentemente se utiliza como complemento del Análisis SWOT, y el análisis de las 5 fuerzas de Porter.
El objetivo del análisis PESTEL es identificar oportunidades y amenazas procedentes del entorno y anticipar cambios externos que puedan afectar a la organización. Por tanto, es una valiosa herramienta para la toma de decisiones estratégicas en la empresa.
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EL MODELO COMERCIAL DE SUSCRUPCIÓN
El modelo comercial de suscripción es una forma de convenio entre vendedor y cliente que puede tener dos objetos:
- Adquirir la propiedad un producto a intervalos prestablecidos.
- Adquirir el derecho al uso de un producto durante un tiempo dado.
En 2024 el modelo de suscripción alcanzó un valor de 600.000 millones de dólares a nivel global. En 2028 se prevé que alcance el billón.
Pocos sectores de la economía pueden ofrecer unas perspectivas de crecimiento tan extraordinarias.
Pocos sectores de la economía abarcan un espectro tan amplio de productos y servicios: desde un simple periódico hasta una máquina valorada en millones de dólares se benefician de modelos de suscripción.
En resumen: pocos sectores de la economía ofrecen un yacimiento tan vasto de oportunidades a las empresas. Oportunidades para diferenciar sus productos, incrementando su competitividad. Para para aumenta su negocio, incluyendo servicios adicionales a la oferta de sus productos básicos. Para estabilizar su cash flow, sustituyendo ingresos puntuales por cuotas periódicas fijas a corto/medio/largo plazo.
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ANÁLISIS MAPS – ACTUALIZACIÓN
El análisis MAPS (Market Access/Product Success) es una herramienta que he desarrollado para diseccionar el proceso de venta de un producto e identificar oportunidades que permitan:
- Incrementar la cuota de mercado.
- Optimizar costos en las áreas de marketing y desarrollo de la oferta (producto más servicios asociados).
Se compone de tres fases: en la primera, se explora el proceso de venta; en la segunda, se investigan los fallos que limitan las ventas y originan costos improductivos; en la tercera, se identifican las oportunidades de mejora en términos de cuota de mercado y costos.
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El cluster tiene sus antecedentes en la edad media, cuando los artesanos del mismo oficio solían agruparse en una determinada calle o barrio de la ciudad.
Actualmente existe una gran variedad de clusters empresariales, pudiendo incluso ocupar espacios geográficos relativamente amplios gracias a las facilidades de transporte y comunicación. Las empresas del cluster comparten recursos, know how y sinergias para mejorar su capacidad competitiva, resiliencia y rentabilidad. Pueden involucrar también a empresas de las cadenas de suministro y distribución, universidades, centros de investigación, instituciones políticas locales, etc. Así, el cluster puede llegar a formar un ecosistema más o menos complejo.
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La gestión del portafolios establece prioridades y pautas para definir la estrategia y asignación de recursos de cada producto o unidad de negocio dentro de una misma empresa. Una herramienta clásica para la gestión de portafolios es la MATRIZ BCG (Boston Consulting Group), cuyo desarrollo se remonta a 1970.
Desde entonces se ha complementado con otras técnicas para adecuarla a la actualidad de los mercados y en este artículo pasaremos revista a sus limitaciones y a la posibilidad de complementarlas con otras herramientas de gestión.
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ESTRATEGIA CX (CUSTOMER EXPERIENCE)
La Estrategia CX (Customer Experience) tiene como objetivo facilitar la captación del comprador, su fidelización y profundización (es decir conducirlo a la compra de otros productos o servicios de la misma empresa). Se basa en una intensa interacción con los compradores que permita poner de manifiesto las percepciones que los compradores experimentan antes, durante y después del proceso de venta. Y el impacto, positivo o negativo, que tales percepciones producen con relación a la marca.
En un mercado hipercompetitivo, cuyo paradigma es el cambio continuo, la estrategia CX es un elemento clave para la competitividad de la empresa.
El propósito de este artículo es pasar revista a los diversos pasos necesarios para articular una eficaz estrategia CX.
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Desde 2019 (año pre-covid) la productividad en Europa ha aumentado un 0,3%. En el mismo período en Estados Unidos ha crecido el 4,1% y en China el 25,5%. Si nos vamos al PIB, se estima que al cierre de 2025 el PIB de los 27 crezca un 6,8% sobre 2019, comparado con un 14,9% de Estados Unidos y un 33,7% de China. Europa está estancada mientras los otros dos grandes competidores globales siguen creciendo. Especialmente China.
El propósito de este artículo es analizar las causas de esta situación, sus posibles remedios, la capacidad de la Unión Europea para implementarlos y sus implicaciones en las estrategias de las empresas europeas.
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WELLNESS: YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
El Mercado del Bienestar (wellness market) es un concepto muy amplio, que abarca un sinnúmero de productos y servicios relacionados con la salud (física, mental y emocional) y la autoestima de las personas. Se calcula que el valor global de este mercado es de cerca de 2 billones de dólares y crece a tasas entre el 5 y el 10% anual.
Es obvio que un mercado de este volumen, creciendo a un ritmo acelerado, representa un yacimiento inmenso de oportunidades para empresas de muy distintos sectores.
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Hasta hace unos años los empresarios y directivos estaban preocupados por disrupciones puntuales que se pudieran producir en sus mercados. Hoy la preocupación ya no es una disrupción puntual, sino el caos: una sucesión de crisis sin tregua.
Diversas circunstancias han confluido para crear un cóctel caótico que configura un nuevo paradigma para la empresa. Paradigma que se mantendrá hasta que las nuevas tecnologías hayan llegado a su madurez, el orden geopolítico haya regresado a una situación de estabilidad y los poderes públicos hayan conseguido consolidar los escenarios de la economía.
Pero el subsuelo del caos esconde también oportunidades para la «empresamascompetitiva». Oportunidades para salir reforzada de él y ganar terreno a sus competidores. Para explotar estas oportunidades el autor propone institucionalizar en la empresa el Chaos Mining Team (CMT).
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Todas las actividades en el ámbito de la empresa están estrechamente interrelacionadas. Cualquier nuevo proyecto produce efectos sobre los que ya están en marcha u otros que se puedan emprender conjuntamente. Efectos que pueden suponer un refuerzo recíproco, o todo lo contrario: un debilitamiento. A su vez, el abandono de un proyecto también puede tener consecuencias sobres los que siguen en vigor.
Estos efectos cruzados deben ser analizados siempre que se trate de emprender un nuevo proyecto o abandonar otro existente, ya que pueden resultar determinantes a la hora de tomar una decisión.
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GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Los bienes y servicios en general atraviesan, a lo largo de su vida, por un ciclo en el que se pueden identificar cuatro etapas distintas: lanzamiento, desarrollo, madurez y declive. A cada etapa del ciclo de vida corresponde una estrategia de producto distinta.
La Gestión del Ciclo de Vida (Product Lifecycle Management, PLM) es la principal herramienta de trabajo del product manager y tiene por objeto establecer las estrategias de producto óptimas para cada etapa del ciclo y, en última instancia, investigar las posibilidades de prolongar el ciclo y revitalizar el producto.
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GIGAFACTORÍAS VS. MICROFACTORÍAS
Prácticamente desde los comienzos de la revolución industrial se ha considerado que una fábrica, cuanto más grande, mejor. A mayor tamaño, más posibilidades de alcanzar economías de escala. El planteamiento óptimo para rentabilizar la unidad fabril sería lo que hoy llamamos gigafactoría.
Sin embargo, actualmente este principio está en cuestión y cada vez más empresas apuestan por el planteamiento contrario: la microfactoría. Una unidad fabril más pequeña de lo que hasta ahora se ha venido considerando como normal, que consigue alcanzar altos niveles de productividad mediante el uso intensivo de robótica y tecnologías avanzadas.
El propósito de este artículo es analizar las ventajas e inconvenientes da ambos conceptos y establecer las condiciones en que pueden llegar a ser la alternativa más adecuada a cada situación concreta.
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DRONES – YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
El mercado de drones abarca una amplísima gama de sectores y productos. Algunos se encuentran en plena madurez, otros están en fase de desarrollo y otros, en fase aún embrionaria. En su conjunto el mercado muestra un crecimiento acelerado (estimado en más del 15% anual) que se espera continúe durante al menos una década.
La conjunción de demanda en rápido crecimiento y amplísima variedad de tecnologías, tipologías y aplicaciones del producto configuran un escenario ultrarrico en oportunidades para empresas innovadoras. El propósito de este artículo es realizar una panorámica de las oportunidades que resultan más prometedores por sus expectativas de desarrollo futuro.
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LA MARCA DE FABRICANTE, EN LA ENCRUCIJADA
Desde hace más de una década las marcas de fabricante (MF) observan cómo sus productos ocupan cada vez menos espacio en los lineales de las grandes cadenas de distribución. Son sustituidas por las respectivas marcas de distribuidor (MD). Este proceso se ha intensificado en los últimos años. Actualmente se calcula que el 59% de los alimentos no frescos comprados en las grandes cadenas de distribución son de marca de distribuidor, lo cual nos sitúa como líderes en Europa.
El propósito de este artículo es indagar en los factores que propulsan el crecimiento de la MD y en las estrategias que podría desplegar la MF, en el contexto actual, para revertir el proceso de pérdida de ventas y márgenes.
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ECONOMÍAS DE ESCALA Y ESTRATEGIAS ANTI-ESCALA
Durante mucho tiempo se ha dado por supuesto que los aumentos de los volúmenes de producción conducirían a economías de escala que se traducirían en un aumento de márgenes y actuarían por sí solas como poderosa arma competitiva y barrera de entrada ante nuevos posibles competidores.
Pero no siempre es así. Existen estrategias para que una empresa relativamente pequeña se pueda enfrentar a las economías de escala. Por otra parte, en determinadas circunstancias el aumento del volumen conlleva un aumento de la complejidad que puede conducir a una serie de ineficiencias más o menos encubiertas y, en última instancia, a deseconomías de escala.
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TEORÍA DE LOS ESCALONES SUPERIORES (UET)
La Teoría de los Escalones Superiores (Upper Echelons Theory – UET), ha sido descrita en 1984 y desarrollada en los años sucesivos por Donald C. Hambrick, Phyllis A. Mason y otros. Su propósito es el de explorar cómo los rasgos personales de los altos directivos condicionan las estrategias de una empresa, afectando directamente a sus resultados. La singularidad de estos rasgos permite explicar por qué, ante una misma situación, distintas empresas emprenden caminos totalmente diferenciados
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GESTIÓN DE GRISIS – ACTUALIZACIÓN
“Se acabó el mundo del comercio tal y como lo conocemos” (Christine Lagarde, Presidenta del Banco Central Europeo, 02.04.2025).
En la presentación de esta web (ver sección LA NUEVA REALIDAD) puse de manifiesto que después de más de medio siglo de crecimiento ininterrumpido, en un intervalo de tan sólo 12 años la economía de todo el mundo se ha visto sacudida por 2 Tsunamis Globales.
El primer Tsunami Global fue la Crisis Financiera de 2008 . Por primera vez en medio siglo la economía mundial sufrió un descenso del PIB (-1,3%). A continuación, sobrevino la crisis de deuda y la consiguiente aplicación de políticas de austeridad,
Sólo doce años más tarde, el segundo Tsunami Global ha sido la Pandemia del COVID-19 cuyo impacto en la economía mundial ha sido mucho mayor (-3,1%). E, inmediatamente después, la guerra de Ucrania, con las consiguientes roturas de cadenas de suministro, la inflación, y los sobresaltos en el sistema bancario.
Nadie lo podía prever hace tan sólo unos meses, pero ayer, 2 de abril de 2025, ha llegado el tercer Tsunami Global: la guerra arancelaria global desencadenada por la Administración Trump. Una guerra en la que habrá:
- grandes perdedores (muchos, en todo el mundo) y
- grandes ganadores (pocos, en pocos lugares).
A diferencia de los anteriores, el tercer tsunami ha sido activado desde la esfera política dirigente del orden mundial. Algo que nadie se esperaba. Y que obliga a revisar algunos criterios de gestión de crisis que había planteado en este mismo artículo, en su versión original de 2023.
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El objetivo de la innovación es permitir que la empresa se anticipe o, cuando menos, capte y responda en su fase inicial a los cambios de preferencias y necesidades de los compradores. En un mercado cada vez más sofisticado y cambiante, la innovación es el factor esencial de la competitividad.
En este artículo presento la matriz de innovación: una herramienta que he desarrollado para orientar en la elección de una estrategia de innovación, focalizando las energías de la empresa a fin de obtener el mayor aprovechamiento de sus capacidades.
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UCRANIA EL DÍA DESPUÉS – YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
En los últimos días la guerra de Ucrania ha originado una serie de movimientos cuando menos desconcertantes en el tablero diplomático. Sin embargo, al margen del ruido y los sobresaltos, el evidente cansancio de los contendientes y de sus aliados parece indicar que la guerra se encamina hacia un desenlace relativamente próximo. La herencia que va a dejar será una destrucción masiva, como no habíamos visto en Europa desde la segunda guerra mundial. Un informe conjunto del Banco Mundial, la Comisión Europea, las Naciones Unidas y el Gobierno Ucraniano, estima que el costo de la reconstrucción y recuperación de los daños sufridos hasta 31 de diciembre 2024 podría ascender a 524.000 millones de dólares. Y esta cifra todavía seguirá creciendo hasta que llegue la ansiada paz.
Al día siguiente de la paz, se abrirá un yacimiento de oportunidades para las empresas, ucranianas y extranjeras, que estén capacitadas para participar en las tareas de reconstrucción y vuelta a la normalidad del país. El Banco Mundial, el Banco Europeo de Inversiones, el Fondo Monetario Internacional y otras instituciones nacionales e internacionales financiarán estas tareas con importantes programas de ayuda.
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La empresa nace en un entorno que constituye el sistema competitivo externo y, para interactuar con él, desarrolla su propio sistema competitivo interno. El conjunto de ambos sistemas constituye el sistema competitivo global.
En mis anteriores artículos Análisis SWOT-1 y Energía Interna en la Empresa me he referido a los elementos que componen ambos sistemas respectivamente. Hoy fijaremos nuestra atención en el conjunto de las fuerzas que interactúan entre ellos, creando un ecosistema que condiciona, positiva o negativamente, las posibilidades de la empresa para alcanzar sus metas. El análisis de dichas fuerzas puede ser especialmente relevante a la hora de evaluar un nuevo proyecto empresarial o determinar las perspectivas de futuro de un proyecto existente, desde una óptica global.
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ESTRATEGIAS DE RETIRADA – 21 ALTERNATIVAS AL CIERRE
La práctica nos demuestra que difícilmente una decisión de retirada se toma a tiempo. Suele haber demasiados sentimientos en juego que impiden actuar racionalmente. Así, es muy frecuente que la decisión de retirada se tome solo cuando ya no hay más remedio y después de haber sufrido pérdidas severas. Pero en un entorno sometido a la ley del cambio constante, retirarse a tiempo ya no se debe asociar a un fracaso, sino a una de las habilidades exigibles a un directivo: saber abandonar un proyecto agónico para reasignar recursos a otros que sí puedan generar resultados.
Todo lo cual no impide que antes de tomar la decisión definitiva e irreversible de abandonar una actividad y cerrar un negocio, se deban evaluar a fondo todas las alternativas. En este artículo se presenta un catálogo de 21 posibles alternativas al cierre de un negocio.
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El fin de las estrategias de integración entre dos o más empresas es avanzar un paso más allá de la simple cooperación, estableciendo un nuevo órgano de gestión único que centralice el poder sobre todas ellas. Las estrategias de integración son aplicables a todos los escenarios competitivos y son cada vez más utilizadas por las empresas, independientemente de su tamaño, sector de actividad, etc. Sin embargo, un proceso de integración siempre lleva implícitos determinados riesgos que pueden conducir a resultados muy alejados de las expectativas.
El propósito de este artículo es hacer un resumen de las principales modalidades de integración entre empresas, analizar sus singularidades y establecer un compendio de medidas encaminadas a gestionar el proceso de integración evitando los efectos colaterales indeseados.
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Entendemos por estrategias de cooperación aquellas que tienen por objeto sumar recursos y capacidades de diferentes empresas (partners) para desarrollar proyectos comunes, manteniendo cada una su independencia y personalidad jurídica. En las últimas décadas se ha desarrollado una gran variedad de modalidades de cooperación que responden a distintas situaciones y objetivos. El propósito de este artículo es hacer un resumen de las principales modalidades disponibles de colaboración inter-empresas.
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Cada día asistimos al nacimiento y consolidación de startups que alcanzan resultados asombrosos en períodos brevísimos de tiempo, partiendo de recursos muy limitados. ¿Qué está detrás del éxito de estas empresas que han superado en valor a grandes corporaciones, dotadas de recursos infinitamente superiores y firmemente establecidas en el mercado global? El presente artículo pretende dar respuestas a esta pregunta.
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ESTRATEGIAS DE DEFENSA EXTRA-MERCADO
Las estrategias de defensa extra-mercado tienen por objeto gestionar los posibles ataques de la misma índole. Dada la gravedad que pueden alcanzar determinados ataques extra-mercado, no basta con que la estrategia de defensa esté dispuesta para una reacción inmediata. Es necesario que desarrolle la capacidad de prevenir un ataque, disuadiendo a los posibles atacantes.
Las estrategias de defensa-extra mercado se tienen que articular sobre la base de las cinco amenazas de ataque que hemos analizado en el artículo Estrategias de Ataque Extra-Mercado: Cadena de Suministro, Management, Cadena Logística, Reputación y Propiedad.
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ESTRATEGIAS DE DEFENSA INTRA-MERCADO
Las estrategias de defensa intra-mercado tienen por objeto gestionar los ataques en el ámbito del marketing. Pueden tener un objetivo preventivo (orientado a disuadir a los competidores de un posible ataque), o reactivo (dirigido a repeler un ataque real). Sin embargo, en general, deben poner el énfasis en el carácter disuasorio, ya que los costos y los riesgos de repeler un ataque real pueden ser muy superiores a los de prevenirlo.
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ESTRATEGIAS DE ATAQUE EXTRA-MERCADO
Tradicionalmente la competencia entre empresas se ha librado solo en el contexto del mercado. Hoy ya no es así. La competencia se dirime también fuera de los límites del mercado. Estamos ante un nuevo escenario que se incorpora a las estrategias competitivas, donde asistimos a ataques entre competidores, que pueden ser altamente agresivos. El objetivo de las estrategias extra-mercado puede ir desde debilitar, hasta neutralizar o eliminar a un rival, de tal manera que su contribución al desarrollo de una empresa puede ser determinante.
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ESTRATEGIAS DE ATAQUE INTRA-MERCADO
Los anteriores artículos publicados sobre estrategia han planteado diferentes alternativas que tienen un común denominador: crear las condiciones más favorables para que la empresa pueda ocupar un mercado sin entrar en enfrentamientos significativos con competidores. Se trata, en general, de situaciones que se han hecho posibles gracias a la web y a los avances de la tecnología. El presente artículo se refiere a las estrategias de marketing, aplicables cuando una empresa decide atacar a uno o más rivales en el ámbito del mercado. Su propósito es definir un menú de las alternativas disponibles para planificar el ataque y criterios para evaluar su viabilidad y condiciones de aplicación en cada escenario concreto.
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LA ESTRATEGIA WINNER-TAKES-ALL
Cuando hablamos de estrategia WINNER-TAKES-ALL (WTA) nos referimos a un mercado ocupado casi totalmente por una empresa, con muy poco espacio para los competidores. Una situación que empezó a plantearse con la globalización, pero que ha avanzado imparablemente con la digitalización. Y que, para bien o para mal, aún le quede mucho camino por recorrer.
Para crear una situación WTA se precisa disponer de un producto o modelo de negocio que sea capaz de apropiarse del mercado en un tiempo extremadamente corto. La rapidez del proceso de apropiación no sería posible sin la web y el desarrollo de la tecnología. Ambos factores se conjugan para poner a disposición del proyecto un conjunto de medios que actuarán como agentes impulsores y permitirán, en muy poco tiempo, la ocupación del mercado.
Los agentes impulsores que el líder debe movilizar en cada caso para crear una situación WTA dependerán del tipo de proyecto y del mercado en que se sitúe. En este artículo se resumen los agentes impulsores que más frecuentemente se conjugan para alcanzar el fin propuesto.
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En el artículo ANÁLISIS SWOT – 1 hice un resumen del análisis SWOT clásico, con algunas matizaciones y añadidos para adaptarlo a los escenarios actuales y hacerlo más útil como instrumento básico para evaluar la posición de una empresa, un producto, un proyecto o una opción estratégica en el sistema competitivo. En este artículo presento una herramienta que puede aportar una ayuda eficaz para la ejecución práctica del análisis SWOT.
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El análisis SWOT (acrónimo inglés de Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas – en español se suele indicar como FODA o DAFO) constituye una conocida herramienta que permite evaluar la situación real de una empresa en el sistema competitivo. También es aplicable a un producto, un proyecto o una opción estratégica.
En el presente artículo he revisado algunos aspectos del análisis SWOT clásico, para actualizar y ajustar su utilidad como uno de los ejes centrales del pensamiento estratégico en la empresa.
Los escenarios actuales se caracterizan por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA). Estas condiciones exigen que la empresa esté inmersa en un trabajo constante de revisión del análisis SWOT, para prever o captar con inmediatez los cambios del entorno y actuar consecuentemente en el interior de la organización.
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Al hablar de Nueva Movilidad nos referimos a un conjunto de nuevos planteamientos en la gestión de las áreas urbanas que tienen por objeto reducir la contaminación atmosférica, reducir la emisión de gases de efecto invernadero y agilizar los desplazamientos de la población
Estos nuevos planteamientos se traducen en un abanico de estrategias que abarcan áreas muy diversas y en fase más o menos avanzada de ejecución, pero que se verán consolidadas, perfeccionadas y complementadas en los próximos años, por efecto de los avances de la tecnología y la creciente exigencia de soluciones de movilidad eficiente y sostenible por parte de la ciudadanía.
En este artículo se analizan dichas estrategias y se ofrece una panorámica de las ventanas de oportunidad que abren a las empresas ya instaladas en el sector y a posibles nuevos entrantes.
La Nueva Movilidad está impulsada por la creciente exigencia social por vivir en entornos más saludables y sostenibles. En consecuencia, las inversiones de los poderes públicos para su desarrollo necesariamente tenderán a incrementarse significativamente en los próximos años, ampliando la base del mercado a proveedores de medios, equipos y sistemas relacionados con la movilidad, así como a operadores del transporte urbano y metropolitano.
Estamos ante sectores maduros, pero aún con espacios en fase de crecimiento y evolución, por la emergencia de nuevas tecnologías y las previsibles intervenciones a nivel político. Espacios que brindan nuevos horizontes a las empresas del sector para orientar sus estrategias de desarrollo y crecimiento.
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La holocracia es una estructura de organización que funciona sin una jerarquía definida, es decir, que el poder reside en todo el equipo en su conjunto.
A diferencia de la estructura clásica piramidal, cada equipo holocrático se autoorganiza, según un modelo de autogestión, para alcanzar sus objetivos: determina los roles, tareas y objetivos de cada miembro, con el consenso del propio interesado.
Una microempresa se puede constituir como un único equipo holocrático. A medida que crece su complejidad, se pueden generar nuevas células, con tareas y objetivos específicos. A su vez, cada célula se puede integrar en un sistema pluricelular, que incluya diferentes funciones dentro del conjunto de la organización. De esta forma se puede llegar a crear un ecosistema complejo, para adecuarlo al tamaño de la empresa.
La holocracia permite maximizar, mejor que cualquier otro sistema de gobernanza, la agilidad, flexibilidad y capacidad de innovación, que suelen ser las principales armas competitivas de un equipo relativamente reducido.
Por otra parte, la holocracia proporciona puestos de trabajo altamente satisfactorios y gratificantes, algo cada vez más valorado por los profesionales.
Ambos factores unidos, necesariamente conducirán a la propagación de la holocracia como método de gestión de microempresas, células dentro de empresas gestionadas tradicionalmente y ecosistemas de células formando empresas de tamaño significativo.
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La productividad es una tarea pendiente de la economía española, y también de la europea en general, que muestra tasas de crecimiento por debajo de sus competidores globales. Centrándonos en la productividad laboral, y tomando como índice 100 el año 2015, la productividad de la Unión Europea se situó en el nivel 105,5 en 2023: un crecimiento de sólo 5,5 puntos porcentuales en 8 años. Los avances de la digitalización y la robotización harían esperar tasas de crecimiento mucho más importantes. Sin embargo, varias causas contribuyen a frenar el crecimiento de la productividad en la Unión Europea tales como políticas laborales encaminadas a la defensa de los puestos de trabajo (especialmente a raíz de la pandemia), insuficiente inversión en I+D+I con respecto a otras economías desarrolladas, rigidez del mercado laboral, peso excesivo de las pequeñas empresas en el conjunto de la economía, ineficiencia de un sector público sobredimensionado, etc.
En el presente artículo se trata sobre cómo puede actuar la empresa para mejorar su productividad desde un enfoque global, tomando en consideración todas las variables de la ecuación, en todos los eslabones de la Cadena de Valor.
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La Blue Ocean Strategy fue formulada por W. Chan Kim en 1990 y en sus puntos fundamentales sigue plenamente vigente más de 3 décadas después. Su propósito es buscar territorios vírgenes en que la empresa pueda crecer sin necesidad de enfrentarse a competidores.
La mayoría de las empresas se desenvuelven en océanos rojos que se caracterizan por el continuo enfrentamiento entre competidores por los mismos espacios que se saturan a ritmo constante, inundados por una cantidad y variedad sin precedentes de nuevos productos/servicios. En consecuencia, van despareciendo las oportunidades y las estrategias se tienen que focalizar en nichos de mercado cada vez más reducidos. Por otra parte, la competencia hace que las diferencias entre las ofertas se vayan reduciendo: se tiende hacia la estandarización, los compradores no aprecian diferencias de valor y cada vez más tienden a basar sus decisiones de compra en el precio.
Por el contrario, el océano azul proporciona a las empresas la oportunidad de realizar un salto en términos de creación de valor, instalándose en una situación de rentabilidad y sostenibilidad que nunca podrían encontrar en un océano rojo.
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LA ESTRATEGIA DEL ARRECIFE DE CORAL
El arrecife de coral es uno de los ecosistemas más complejos, dinámicos y sorprendentes: una auténtica maravilla de la biodiversidad. Hasta 4000 especies de peces y 800 de corales conviven en él, gracias a una red de interrelaciones que les proporciona el soporte vital necesario para sobrevivir y desarrollarse en los mares cálidos.
Este ecosistema se apoya en dos cualidades básicas: sostenibilidad e invulnerabilidad. Ambas cualidades se alían para asegurar su desarrollo: pase lo que pase en su entorno, el arrecife sigue creciendo cada año, siempre.
En un artículo anterior me he referido al concepto clásico de resiliencia como respuesta a una crisis puntual. A partir de la crisis financiera de 2008 una sucesión de crisis tomó el relevo a crisis puntuales y muy aisladas que habíamos vivido hasta entonces, originándose en la economía global una cadena de disrupciones que se denominaron cisnes negros. Para responder a los nuevos cisnes negros, surgió el concepto de antifragilidad, que pretende ir más allá de la mera resiliencia. Ya no basta con resistir a las sucesivas disrupciones, es necesario hacerlo mejor que los competidores, para salir con ventaja de ellas e iniciar la remontada acrecentando la ventaja inicial.
En escenarios altamente convulsos como los actuales tampoco la antifragilidad puede ser suficiente para asegurar la supervivencia y el desarrollo a largo plazo de la empresa. Si sólo nos preparamos para resistir a una sucesión incesante de situaciones adversas, lo más probable es que, más pronto o más tarde, alguna de ellas acabe haciéndonos caer. En la mejor de las hipótesis, estaremos condenados a sobrevivir en un permanente estancamiento.
Por tanto, en los escenarios actuales la gobernanza de la empresa tiene que ir decididamente más allá de la resiliencia y la antifragilidad. Ahora el objetivo es desarrollar capacidades para crecer siempre, a pesar de los eventos que se puedan producir en el entorno. A esta nueva estrategia le he dado el nombre de Estrategia del Arrecife de Coral (Coral Reef Strategy – CRS).
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Un cisne negro es algo inesperado. Se sabe que puede ocurrir pero nadie espera que vaya a suceder. Tiene un alto impacto global y desencadena una serie de eventos cuyas consecuencias trascienden el ámbito en que se inician, y se pueden propagar a las esferas social, política, económica y tecnológica.
Como ejemplos recientes de cisnes negros que han afectado a la economía global podemos citar la pandemia del covid-19, seguida por la guerra de Ucrania y la hiperinflación.
Como respuesta a un cisne negro se ha propuesto un nuevo concepto: antifragilidad.
La antifragilidad va un paso más allá de la resiliencia. Consiste no sólo en resistir la crisis, sino en salir de ella antes y en mejores condiciones que los competidores, para emprender la remontada y acrecentar las distancias.
En un mundo en constante ebullición no es fácil que los responsables puedan encontrar tiempo y energía para dedicarlos a construir antifragilidad. Programas cuyo costo sólo tendría recompensa en caso de producirse una nueva catástrofe, que nadie sabe cómo y cuándo podría sobrevenir, corren el riesgo de quedar siempre aplazados para la próxima oportunidad. La tendencia normal de los responsables de diseñar las estrategias consiste en focalizarse sobre hipótesis previsibles.
Pero la constante ebullición de los escenarios globales, coronada por la reciente irrupción de varios cisnes negros con pocos años de diferencia, ponen en evidencia la creciente necesidad de incluir la asignatura de lo imprevisible entre las principales tareas del directivo con vistas a desarrollar una empresamascompetitiva.
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El Growth Hacking es un marketing innovador que busca obtener resultados rápidos con el mínimo costo. Su principal característica es la celeridad en la puesta en práctica. Un plan de marketing tradicional tiene una serie de etapas sucesivas que conllevan un tiempo más o menos importante, pero en el mundo digital, cuyo paradigma es el cambio constante, el factor tiempo se convierte en el principal obstáculo para el éxito, de modo que el proceso tradicional del plan de marketing ya no es válido.
Por tanto, el Growth Hacking nace para superar estas limitaciones del marketing tradicional. Dedica el mínimo tiempo posible a la planificación, con el fin de pasar rápidamente a la acción, y despliega una gran agilidad para cambiar sobre la marcha planteamientos a todos los niveles de la estrategia. El enfoque del Growth Hacking pasa del medio y largo plazo al día a día. Lo que se buscan son resultados inmediatos a nivel de impactos, usuarios e ingresos. Si estos resultados no aparecen en muy breve plazo, el proyecto se abandona o se le da un giro de 180º.
La agilidad y creatividad febril de un proceso de Growth Hacking, unidas a la falta de una planificación previa significativa y a la circunstancia de partir de cero, pueden no ser las condiciones ideales para el mejoramiento o desarrollo de un producto. Pero sí constituyen el clima propicio para poder llegar a innovaciones disruptivas.
En definitiva, el Growth Hacking es un instrumento que aúna altísima eficacia con un nivel igualmente elevado de riesgos. Ha nacido en el mundo digital, pero presenta aspectos positivos en los que también el marketing tradicional debe explorar oportunidades de mejora: básicamente, su inmediatez, capacidad para obtener resultados en muy corto plazo e indudable aptitud para desarrollar innovaciones disruptivas. El marketing del mundo físico difícilmente podrá aplicar íntegramente procesos de Growth Hacking. Pero es indudable que tiene ante sí muchas oportunidades para mejorar los procesos tradicionales, tomando como referencia la agilidad y creatividad del Growth Hacking.
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Hasta hace unas décadas nos referíamos a la población por encima de los 65 años con la expresión tercera edad. Hoy en día, gracias al aumento de la esperanza de vida, la tercera edad ha llegado a abarcar un período cronológico tan amplio que ya se habla de cuarta y quinta edad.
Estos grupos de población tienen un creciente poder adquisitivo a escala global y unas necesidades muy específicas que abren nuevas ventanas de oportunidad para proporcionar servicios relacionados con la salud, el soporte para el desempeño diario, y las ayudas a la soledad y la vulnerabilidad.
Se trata de un mercado que crece a ritmo muy alto en todo el planeta y en el cual algunos segmentos (particularmente de la cuarta y quinta edad) se encuentran en una fase evolutiva incipiente. Por tanto, es el momento propicio para abordar nuevos proyectos y tomar posiciones con el foco puesto en el medio y largo plazo.
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La servitización consiste en la sustitución de la oferta de un producto tangible por la oferta de un servicio integrado, que engloba el uso del producto. El fabricante o vendedor mantiene la propiedad del producto y el control de los recursos empleados para su uso. El cliente se convierte en usuario mediante el pago de una cuota periódica que incluye todos los costos asociados al uso del producto (depreciación, seguros, tasas, formación, mantenimiento, reparaciones, consumibles, etc.).
De esta forma el vendedor amplía su oferta, añadiéndole valor y transformándola en una propuesta que ofrece al cliente una solución completa a sus necesidades en un campo determinado. Lo cual implica que el vendedor tiene que cambiar su modelo de negocio, pasando de un modelo orientado al producto, a otro orientado al servicio, como proveedor de soluciones integradas para responder a las necesidades del cliente. El producto, pasa de ser el output de un proceso productivo, a ser uno de los inputs de un proceso servitizado.
La servitización ofrece una conjunción de ventajas, a ambos lados del tablero, lo que explica su rápida difusión en los últimos años. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer y todavía tiene que aflorar un sinnúmero de oportunidades de negocio para las empresas que decidan adentrarse en el nuevo terreno de juego.
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LA TIENDA FÍSICA EN LA ENCRUCIJADA
El sector del comercio al por menor es sumamente heterogéneo, ya que en él conviven pequeños comercios, gestionados por autónomos, con grandes cadenas de implantación nacional y global. En conjunto, el sector es de vital importancia para la economía del país, por su decisiva contribución al PIB y su relevante aportación al empleo (en España, 1.683.000 personas ocupadas en 2021). A ello hay que añadir el elevado porcentaje de jóvenes en la población ocupada, la práctica igualdad de hombres y mujeres y, por último, la eficaz contribución a la mejora de la calidad de vida de su entorno, satisfaciendo necesidades básicas del comprador, tales como proximidad, inmediatez e interacción humana.
Este sector ha sido sacudido en los últimos años por una fortísima disrupción, causada por la eclosión del e-commerce. Disrupción que toma cuerpo a principios de la década 2010 y adquiere un fuerte impulso con la pandemia del covid-19 y las subsiguientes limitaciones a la movilidad personal. Obviamente, el avance del e-commerce se produce básicamente en detrimento de la tienda física, con la consecuencia inevitable del cierre de un gran número de puntos de venta en todo el mundo.
Los cambios de hábitos del consumidor propiciados por la irrupción del e-commerce han venido para quedarse y hay que preguntarse hasta donde llegará el proceso de erosión de la tienda física y qué posibilidades tiene ésta para resistir al embate.
El propósito de este artículo es explorar las estrategias que pueden asegurar la supervivencia y el éxito de la tienda física en un escenario de conflicto abierto con el e-commerce.
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GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS. 2 – ANÁLISIS EXTERNO
En el anterior artículo hemos visto cómo, mediante un proceso de análisis interno, la empresa puede detectar ventajas subyacentes capaces de traducirse en ventajas competitivas útiles para enfrentarse a sus rivales y alcanzar sus metas.
Obviamente, de nada sirve una ventaja competitiva si no se corresponde con una OPORTUNIDAD existente en el mercado, es decir, con una base suficientemente amplia de compradores dispuestos a reconocer la ventaja de una propuesta y a optar en consecuencia. El propósito de este artículo es tratar sobre cómo se pueden detectar estas oportunidades, que constantemente surgen en un entorno cuyo paradigma es el cambio constante.
La búsqueda de nuevas oportunidades se tiene que extender a todos los elementos del sistema competitivo externo de la empresa. Para cada elemento, hay que tratar de evaluar los posibles cambios que puedan determinar la surgencia de una oportunidad.
Los principales yacimientos de oportunidades se encuentran en sectores emergentes, casi siempre con altas tasas de crecimiento y una competencia caracterizada por la continua irrupción de nuevas tecnologías, nuevos competidores, nuevos modelos de negocio e innovaciones disruptivas. Todo lo cual se traduce en que el acceso a tales sectores implique la necesidad de asumir riesgos significativos.
Por el contrario, es difícil que tales yacimientos se puedan encontrar en sectores maduros, con tasas de crecimiento bajas e incluso negativas, y competencia asentada sobre modelos de negocio consolidados, coexistencia de competidores e innovaciones incrementales.
Difícil, pero no imposible: algunos destacados casos de éxito se han podido construir sobre la base de nuevos paradigmas que han dado un vuelco a reglas del juego petrificadas a lo largo del tiempo en un sector maduro, supuestamente a salvo de sobresaltos. Una oportunidad nunca está a la vista, pero se puede esconder en cualquier lugar.
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GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS. 1 – ANÁLISIS INTERNO
Una ventaja competitiva es siempre el resultado de la existencia de determinadas VENTAJAS SUBYACENTES o FORTALEZAS en el interior de la empresa, es decir, de determinados recursos y/o capacidades que la empresa posee (o puede movilizar) en mayor grado que sus competidores, y que le permiten crear una OFERTA ÚNICA, o bien, una OFERTA DIFERENCIADA con una VENTAJA COMPETITIVA capaz de movilizar las preferencias de los compradores.
El proceso para generar ventajas competitivas se tiene que encuadrar en el marco de las metas y objetivos a largo plazo de la empresa, y es aplicable a un modelo de negocio en su conjunto, a una línea de productos o a un producto/servicio en particular. El proceso se puede desarrollar en dos direcciones:
- A PARTIR DEL ANÁLISIS INTERNO: analizando nuestras fortalezas o ventajas subyacentes, determinando las ventajas competitivas que estamos en condiciones de configurar y, a continuación, confrontándolas con la existencia de oportunidades objetivas en nuestro entorno.
- A PARTIR DEL ANÁLISIS EXTERNO: identificando necesidades, preferencias y anhelos insatisfechos de un segmento de compradores y, a continuación, analizando si poseemos o podemos obtener ventajas competitivas capaces de configurar una oferta única o provista de ventajas competitivas suficientes para inclinar a nuestro favor las decisiones de compra de dicho segmento de compradores.
En este artículo me centro en el proceso de generación a partir del análisis interno, es decir en la identificación de nuestras ventajas subyacentes. Para ello me apoyo en un instrumento clásico, desarrollado por Michael Porter: la cadena de valor, en el que se identifican los 9 eslabones que aportan valor al producto final, clasificados en dos grupos de actividades: de LÍNEA (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, servicio) y de APOYO (infraestructura, RRHH, tecnología y aprovisionamiento).
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En física la energía se define como la capacidad para realizar un trabajo, es decir, la capacidad de un cuerpo para realizar cambios en sí mismo o en otros cuerpos. Por tanto, es la base de la acción. Existen diferentes tipos de energía (mecánica, eléctrica, nuclear, interna, etc.). También en las personas y en las empresas es la energía interna la que impulsa a la acción y, por tanto, es un factor clave para la competitividad.
Sorprende observar cómo la generalidad de las publicaciones de gestión empresarial no enfatiza o inclusive no contiene ninguna referencia al importante papel que la energía interna desempeña en el desarrollo de la competitividad empresarial.
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LA INDUSTRIA DEL LUJO – UN YACIMIENTO DE OPORTUNIDADES
La industria del lujo es uno de los sectores de la economía que crecen con más intensidad. Además, ha dado muestras de una gran resiliencia frentes a los shocks de la pandemia y de la guerra de Ucrania. La demanda global está impulsada por poderosos vectores que en los próximos años seguirán asegurando un crecimiento muy superior al de la economía en general. Por todo ello es un mercado que ofrecerá grandes oportunidades a las empresas establecidas, al tiempo que no faltarán oportunidades para nuevos entrantes.
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DESGLOBALIZACIÓN: OPORTUNIDADES Y RIESGOS
Aunque la desglobalización ha tenido varios antecedentes históricos, hoy en día cuando hablamos de desglobalización nos referimos a un movimiento que se inició en EEUU como reacción a la crisis financiera de 2007/2008, se acentuó con la guerra comercial emprendida por Donald Trump en 2017 y ha llegado a su máximo nivel a raíz de los graves problemas creados en las cadenas de suministro, primero por la pandemia del Covid 19 y luego por la guerra de Ucrania. Estos problemas han causado fuertes shocks que han propulsados los movimientos a favor de la desglobalización:
- En la economía global han originado el desabastecimiento y subsiguiente encarecimiento de elementos vitales para el funcionamiento de la industria, la agricultura y el abastecimiento de alimentos básicos.
- En la esfera política, han originado miedos con relación a las futuras consecuencias del reajuste geo-político que se está produciendo en el mundo. Miedos que, a su vez, han proporcionado combustible a movimientos nacionalistas y populistas que venden la desglobalización como la panacea para resolver todos los problemas.
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El strategy mix, o mix estratégico (AFOR) es un concepto que he desarrollado para definir el conjunto de planteamientos básicos sobre los que se construye todo el edificio estratégico de la empresa.
Del mismo modo que el marketing mix contiene las 4 variables esenciales de la estrategia de marketing (producto, precio, promoción y distribución), el strategy mix (AFOR) contiene las 4 variables de base para construir la estrategia de negocio, que son las siguientes:
- Ventaja competitiva: la forma en que la empresa competirá en el mercado (competencia en valor o precio).
- Ámbito competitivo: el posicionamiento que elige la empresa con respecto al mercado objetivo (segmento o segmentos del mercado en que compite).
- Nivel competitivo: la órbita o nivel en que la empresa pretende situarse con respecto al conjunto de sus competidores en el ámbito elegido (liderazgo u otras posiciones más o menos subordinadas).
- Rol competitivo: la forma en que la empresa interactuará con las diversas empresas del sector (enfrentamiento, coexistencia o colaboración).
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INTELIGENCIA ARTIFICIAL GENERATIVA (GEN AI)
La “inteligencia artificial” es la capacidad de las máquinas para realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana, basándose en un stock de datos previamente almacenados. Cuando hablamos de «inteligencia artificial generativa (Gen AI)» nos referimos a un paso adelante en el desarrollo de la inteligencia artificial, que se caracteriza por la capacidad para generar datos nuevos y originales a partir del stock inicial. Estos datos pueden incluir textos, imágenes, música, etc.
La Gen AI puede constituir un valioso acelerador de la estrategia de crecimiento y creación de valor en la empresa, gracias a su gran capacidad para escanear, procesar y sintetizar rápidamente ingentes volúmenes de información, unida a la capacidad de auto-aprendizaje.
La Gen AI se encuentra en una fase de avance espectacular y cada vez son más sus aplicaciones en el mundo de la empresa. Este avance se debe a la disponibilidad de plataformas abiertas, tales como Chat GPT. Precisamente el hecho de estar abierta al público en general hace que el acceso a la tecnología Gen AI haya dejado de ser un hecho diferenciador y que un número creciente de empresas se vean precisadas a utilizarla como herramienta competitiva para no quedar rezagadas.
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En los entornos VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) que caracterizan los momentos actuales, surgen constantemente nuevas disrupciones. La empresa que no esté preparada para sacar provecho de ellas acabará siendo su víctima. La generación de innovaciones disruptivas se ha convertido en una necesidad para asegurar el éxito a medio y largo plazo.
Generar una innovación disruptiva requiere la concomitancia de dos factores:
- La existencia de una ventana de oportunidad para el aterrizaje de un nuevo producto o servicio en el mercado.
- La capacidad de la empresa para explotar esa oportunidad.
En este artículo analizo en primer lugar algunos yacimientos de nuevas oportunidades y, a continuación, cómo la empresa puede desarrollar sus capacidades para anticiparse a los competidores y transformar una oportunidad en una innovación disruptiva.
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Liderazgo es la habilidad de influir sobre los miembros de un equipo, movilizando sus capacidades para la consecución de unos objetivos. Un fuerte liderazgo se ha convertido en un factor esencial para el éxito de la empresa en la nueva realidad.
Tradicionalmente el liderazgo en las organizaciones ha estado vinculado al poder conferido por la jerarquía. Pero la jerarquía por sí misma no es suficiente para movilizar plenamente las capacidades de un equipo en pos de la consecución de unos objetivos. Para ello es necesario que el líder posea unas cualidades por las que los miembros del equipo puedan reconocer su capacidad para fijar las metas del equipo, dirigir la tarea común y compartir un sentimiento de pertenencia al equipo y de compromiso con las metas a alcanzar.
Sólo así los miembros del equipo podrán contribuir con todas sus capacidades a la consecución de las metas establecidas.
Existen muchos tipos de liderazgo, y se ha publicado multitud de estudios al respecto, que han identificado un gran número de perfiles de líder. En mi opinión, dos son las coordenadas básicas que marcan el tipo de líder, porque son las que definen su estrategia para movilizar las capacidades del equipo:
- el grado de delegación del poder y
- el enfoque de la acción, según esté orientada a la tarea o a las personas.
Partiendo de esta base he desarrollado una matriz de liderazgo que puede resultar muy útil para identificar los modelos básicos de liderazgo y su adecuación a las circunstancias de cada organización.
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Una gestión correcta de la resiliencia debe incluir la monitorización continua de los riesgos, lo cual implica disponer de equipos multidisciplinares, trabajando lo más cerca posible del problema y dotados de suficiente autonomía y capacidad de acción para dar respuesta a los sucesivos desafíos.
Construir resiliencia no es una tarea fácil porque las futuras disrupciones serán probablemente distintas de las anteriores y porque la resiliencia no se construye de un día para otro: es el resultado de una acción sostenida a largo plazo, con un coste inmediato, cuyo retorno sólo se obtendrá en la próxima disrupción, que nadie sabe cuando va a llegar.
Sin embargo, la empresa resiliente no sólo sobrevivirá a la próxima disrupción, sino que podrá salir fortalecida: ocupará los espacios abandonados por las empresas que no hayan podido sobrevivir al shock y por las que hayan salido debilitadas de él. Por esto es necesario plantearse la creación de resiliencia no solo como respuesta defensiva a una futura crisis, sino también como una oportunidad para construir una empresa más competitiva, preparada para obtener ventaja sobre los competidores a medio y largo plazo.
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