Cómo construir los cimientos de una estrategia
Autor: J Giorgi – 21.09.2023
El strategy mix, o mix estratégico (AFOR) es un concepto que he desarrollado para definir el conjunto de planteamientos básicos sobre los que se construye todo el edificio estratégico de la empresa.
Del mismo modo que el marketing mix contiene las 4 variables esenciales de la estrategia de marketing (producto, precio, promoción y distribución), el strategy mix (AFOR) contiene las 4 variables de base para construir la estrategia de negocio, que son las siguientes:
- Ventaja competitiva: la forma en que la empresa competirá en el mercado (competencia en valor o precio).
- Ámbito competitivo: el posicionamiento que elige la empresa con respecto al mercado objetivo (segmento o segmentos del mercado en que compite).
- Nivel competitivo: la órbita o nivel en que la empresa pretende situarse con respecto al conjunto de sus competidores en el ámbito elegido (liderazgo u otras posiciones más o menos subordinadas).
- Rol competitivo: la forma en que la empresa interactuará con las diversas empresas del sector (enfrentamiento, coexistencia o colaboración).
AFOR es el acrónimo de Advantage, Field, Orbit, Role.
Una clara definición de estas variables será de gran ayuda para desarrollar a continuación todo el plan estratégico.
Como veremos más adelante, el orden en que se debe proceder para definir estas variables no es necesariamente el mismo en todos los casos.
Ventaja competitiva
Es el modo en que la empresa competirá con sus productos en el mercado, basado en ventajas estratégicas que posee o es capaz de desarrollar.
La empresa puede optar entre 2 alternativas:
- Ventaja en valor (diferenciación), que implica que los compradores perciban una mayor utilidad o valor en aspectos de la oferta tales como producto, imagen, servicios de venta, de postventa u otros servicios de valor añadido.
- Ventaja en precio, que implica que los compradores perciban que la empresa les ofrece el mismo o similar valor que sus competidores, pero a un precio más bajo.
Obviamente, la elección de la ventaja competitiva en que la empresa fundamentará su estrategia nace de la disponibilidad de determinados recursos y capacidades en mayor grado que sus competidores actuales o previsibles.
La ventaja competitiva, para ser eficaz como instrumento estratégico, debe responder a dos requisitos
- Ser consistente, es decir, proporcionar una diferenciación suficientemente clara a los ojos de los compradores con relación a los rivales.
- Ser sostenible en el tiempo.
La elección de la ventaja competitiva es sumamente importante, ya que condiciona en gran medida el diseño de todas las demás variables del strategy mix.
Ámbito competitivo
Al establecer el ámbito competitivo estamos definiendo la parte del mercado en que la empresa pretende desarrollar su acción: el sector de actividad y el segmento o segmentos que constituyen su objetivo.
La elección del sector de actividad constituye en muchas ocasiones el punto de partida de la idea empresarial y viene condicionada por
- La existencia de determinadas ventanas de oportunidad, como consecuencia de las fuerzas que operan en el sistema competitivo externo a la empresa y
- La disponibilidad o el acceso a determinados recursos y capacidades, adecuados para explotar esas oportunidades de manera sostenible, y/o
- La posibilidad de desarrollar determinadas sinergias con otras actividades de la organización.
Una vez definido el sector de actividad, se presentan dos alternativas básicas:
- Competir por la globalidad de un mercado (competidor global)
- Competir por uno o varios segmentos (competidor enfocado)
En general, la posibilidad de elegir una estrategia de competidor global suele estar sólo al alcance de empresas que dispongan de importantes recursos: la mayoría de las empresas deberá optar por planteamientos estratégicos de segmentación o enfoque. Sin embargo, existen excepciones en que las empresas pueden implementar estrategias globales con recursos relativamente limitados, minimizando los costes de acceso a muy amplias áreas de mercado. Tradicionalmente este ha sido el caso de las empresas franquiciadoras. En la actualidad, internet y las redes sociales ofrecen oportunidades ilimitadas para plantear estrategias globales, partiendo de una disponibilidad relativamente limitada de recursos.
Al margen de estas posibilidades, lo más probable es que la empresa tenga que optar por concentrarse en uno o varios segmentos del mercado y la elección se decantará lógicamente por aquellos en que se pueda beneficiar de
- la disponibilidad de recursos y capacidades especialmente favorables para poder configurar ventajas competitivas consistentes y sostenibles con relación a sus competidores, o bien
- la existencia de unas fuerzas menos intensas en el sistema competitivo externo bien,
- la posibilidad de crear sinergias con otras áreas de la organización.
Por otra parte, los competidores enfocados pueden elegir entre diversas alternativas:
- Enfoque de comprador: la empresa se especializa en uno o varios segmentos específicos de compradores con necesidades y preferencias comunes.
- Enfoque geográfico: la empresa concentra sus fuerzas en un determinado bloque económico, nación, región, ciudad, barrio o, simplemente, centro comercial.
- Enfoque de canal: la empresa se concentra en un determinado canal de distribución.
Las estrategias de enfoque tienden a delimitar cada vez más su ámbito competitivo, para obtener una mayor adecuación del producto o servicio a las preferencias de los compradores y una más eficaz gestión de los recursos disponibles. Por ello, cada vez más empresas buscan estrategias super-especializadas de nicho o microenfoque. Y por esta razón se pueden ver precisadas a operar simultáneamente en diferentes segmentos para poder asegurar su crecimiento (multisegmentación).
Nivel competitivo
Entendemos por nivel competitivo el lugar (órbita) en que la empresa aspira a posicionarse con respecto al conjunto de sus rivales. En este sentido hemos de distinguir entre cinco posibilidades:
- Líderes, los que ocupan el o los primeros puestos por cuota de mercado en el ámbito competitivo elegido. Una alternativa al liderazgo por cuota de mercado es el liderazgo tecnológico, y ambas variantes pueden ir unidas o no.
- Aspirantes, los que aspiran a desplazar al líder, ocupando su lugar.
- Oportunistas, los que intentan avanzar al rebufo de los más fuertes, conformándose con una cuota de mercado menor.
- Conformistas, los que se conforman con mantener la posición existente.
- Nuevos entrantes, los recién llegados al mercado que intentan abrirse un hueco a costa de los ya establecidos.
También la elección del nivel competitivo está condicionada por los recursos y capacidades de la empresa comparativamente con sus competidores. Y también aquí estamos ante una elección importante ya que condiciona todo el diseño de las estrategias competitivas de la organización.
Rol competitivo
Entendemos por rol competitivo la forma en que la empresa interactuará con cada una de las demás empresas del sector, y que se puede plantear en tres alternativas:
- Enfrentamiento, que podrá estar orientado en el sentido de atacar al rival para desplazarlo de sus posiciones en el mercado, o bien en el de defender posiciones previamente conquistadas, ante el ataque del competidor.
- Coexistencia, en que la empresa busca mantener la situación existente, eludiendo el enfrentamiento directo con su rival, bien para destinar mayores recursos a otras líneas de negocio, bien por considerar que se encuentra en inferioridad de condiciones para un enfrentamiento.
- Cooperación, en que la empresa trata de sumar recursos y capacidades con otra u otras, para conseguir objetivos de competitividad, rentabilidad o control de todo o una parte del mercado.
Obviamente, estas alternativas no son excluyentes entre sí: la empresa puede enfrentarse a determinadas empresas del sector y cooperar con otras, inclusive enfrentarse y cooperar al mismo tiempo en terrenos distintos con una misma empresa. También hay que señalar que una empresa podrá intentar superar a un rival sin enfrentarse directamente a él, ganando cuota de mercado a expensas de otros situados en niveles (órbitas) inferiores.
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Ya hemos dicho que el proceso para definir el strategy mix no tiene que seguir necesariamente el orden expuesto.
En determinadas circunstancias es posible que resulte más conveniente empezar por el ámbito competitivo, para definir la ventaja competitiva a continuación. Por otra parte, en la práctica, es muy frecuente que en una determinada etapa del proceso nos encontremos en la necesidad de volver atrás y revisar las elecciones anteriores, hasta conseguir diseñar un strategy mix coherente y viable.
Por tanto, el proceso de diseño del strategy mix es, en cierto modo, un proceso de retroalimentación, que se puede representar con el esquema siguiente:
Generación del strategy mix (AFOR), según J Giorgi
Obviamente el strategy mix forma parte del Plan Estratégico de la empresa, de hecho, tiene que ser el primer paso para el desarrollo del Plan. En próximos artículos trataremos de los demás pasos necesarios para diseñar un Plan Estratégico adecuado a los recursos y capacidades de la empresa y a los condicionamientos que surgen de su entorno.