STRATEGY MIX (AFOR – Advantage, Field, Orbit, Role)

Autor: J Giorgi – Actualizado 26.05.2026

El strategy mix (AFOR) es un concepto que he desarrollado, a semejanza del marketing mix, para definir los 4 pilares básicos sobre los cuales se construye la estrategia competitiva de la empresa:

  • Ventaja competitiva (Advantage): la forma en que la empresa competirá en el mercado (valor o precio).
  • Ámbito competitivo (Field): el terreno que la empresa elige para competir en el mercado objetivo (global o segmentado).
  • Órbita competitiva (Orbit): la órbita o nivel en que la empresa pretende situarse con respecto a sus competidores en el ámbito elegido (liderazgo u otros niveles más o menos subordinados)
  • Rol competitivo (Role): la forma en que la empresa interactuará con las demás del sector (enfrentamiento, cohabitación o agregación)

En la tarea de definir el strategy mix es necesario atender siempre a determinados criterios de referencia, que constituyen factores clave para las posibilidades de éxito de una estrategia.

CRITERIOS DE REFERENCIA

Cualquier estrategia que no pase el tamiz de los siguientes cinco criterios tendrá escasas o nulas posibilidades de éxito.

  • Diferenciación – El pensamiento estratégico debe orientar sus planteamientos con espíritu creativo, es decir, buscando respuestas originales, diferenciadas de los competidores. La originalidad o diferenciación es un aspecto esencial de la estrategia. Por tanto, al diseñarla, hay que abandonar el camino marcado por la rutina del mercado y por las propias vivencias anteriores, para buscar soluciones nuevas. De lo contrario, cuando varios competidores se enfrentan aplicando las mismas estrategias, las consecuencias son las siguientes:
    • Si todos disponen de similares recursos y capacidades, a corto y medio plazo ningún competidor podrá obtener una rentabilidad satisfactoria. A largo plazo, todos caminarán hacia la destrucción recíproca.
    • Si uno de los competidores es claramente superior en recursos y/o capacidades, lo más probable es que haya un vencedor y todos los demás entren en la categoría de víctimas.
  • Viabilidad -Obviamente, la estrategia debe ser viable, es decir, debe ser posible implementarla con los recursos y capacidades de que dispone la empresa, o con los que pueda desarrollar por sus propios medios, adquirir en el mercado u obtener por medio de estrategias de cooperación o integración.

Una primera evaluación de la viabilidad de la estrategia se debe realizar a medida que se avanza en el proceso de formulación del strategy mix. La evaluación final solo se obtendrá cuando se pase a desarrollar el plan estratégico completo.

  • Sostenibilidad – El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de la estrategia para ser mantenida y conservar su eficacia a lo largo del tiempo. La sostenibilidad depende básicamente de:
    • La mayor o menor vulnerabilidad de la empresa frente a sus competidores, lo cual está íntimamente relacionado con la solidez de sus ventajas competitivas.
    • La mayor o menor capacidad de la empresa para hacer frente a los cambios que se pueden producir en el entorno. Por tanto, un aspecto esencial de la sostenibilidad no depende de la estrategia en sí, sino de las fuerzas procedentes del ámbito competitivo en que se ha posicionado la empresa. Así, sectores sometidos a fuerzas intensas (p. ej., la continua irrupción de innovaciones disruptivas) sitúan a la empresa ante situaciones que, además de los riesgos inherentes, pueden obligar a continuos cambios de estrategia.
  • Aceptabilidad – Otro factor clave para el éxito de la estrategia es su aceptabilidad por parte del conjunto de los stakeholders de la empresa, incluyendo los internos (accionistas, directivos y empleados) y externos (proveedores, distribuidores, clientes, poderes públicos, sindicatos, sociedad en general).

Todos los stakeholders poseen expectativas con relación a la empresa, expectativas que pueden quedar frustradas por una determinada orientación estratégica. La frustración de un grupo de stakeholders puede ocasionar resistencias que, en el límite, podrían traducirse en comportamientos que pusieran en peligro la viabilidad de la estrategia.

  • Coherencia

Cuando lo que se está planteando no es la estrategia global de una corporación, sino la estrategia de una determinada unidad de negocio o línea producto/mercado, hay que asegurarse de que sea coherente con las estrategias de las demás unidades y líneas, y la global de la compañía.

La falta de coherencia entre estrategias parciales coexistentes se podría traducir en consecuencias negativas de diversa índole para la implementación de la estrategia global, además de ocasionar un impacto indeseado a nivel de imagen.

STRATEGY MIX

1 – Ventaja Competitiva

La primera variable del strategy mix se refiere al modo en que la empresa competirá con sus productos en el mercado: con qué ventaja competitiva conseguirá movilizar la decisión de los compradores.

La ventaja competitiva con que la empresa puede jugar un papel en el mercado puede ser de dos tipos:

  • Ventaja en valor, también llamada diferenciación, que implica que los compradores perciban en la oferta una mayor utilidad o valor en aspectos tales como:
    • Producto
    • Servicios de valor añadido asociados a la venta
    • Servicios de valor añadido asociados a la postventa
    • Imagen (status)

No hay que olvidar que una ventaja en valor, sostenida a lo largo del tiempo, tiene un efecto acumulativo porque a largo plazo permite construir una sólida imagen de marca. Esta, a su vez, se traducirá en una creciente lealtad de los compradores, que constituirá una eficaz barrera frente a actuales y posibles competidores:

  • Ventaja en precio, que implica que los compradores perciban en la oferta el mismo valor que las competidoras, o un valor suficiente, pero a un precio más bajo. Obviamente, cuando se habla de competir con una ventaja en precio, se sobreentiende que la oferta de la empresa dispone de una ventaja estructural en términos de costes.

Una ventaja competitiva se basa siempre en la explotación de una o más ventajas subyacentes o fortalezas, en espera de ser traducidas a ventajas percibidas por los compradores. En el artículo Generación de Ventajas Competitivas – 1 se presentan las pautas necesarias para que una ventaja subyacente se llegue a materializar en una ventaja competitiva propiamente dicha, capaz de movilizar la decisión de los compradores.

2 – Ámbito competitivo

El ámbito competitivo establece el terreno en que la empresa pretende desarrollar su acción. Esto implica establecer sus metas en términos de sector de actividad y segmento o segmentos en que competirá.

  • Sector de entrada

En el artículo Sistema competitivo externo, hemos visto que la empresa forma parte de un sistema en el que interactúa con diversos agentes: competidores, proveedores, compradores, entorno amplio. Todos estos agentes ejercen fuerzas más o menos intensas sobre la empresa, puesto que persiguen objetivos que pueden estar abiertamente en conflicto.

Evidentemente, lo ideal para una empresa es estar posicionada en un sector con fuerzas débiles, puesto que allí gozará de más libertad para elegir sus estrategias, serán mejores sus expectativas de crecimiento y de rentabilidad y, en definitiva, será más sostenible su estrategia.

Pero frecuentemente una empresa, o una línea de negocio, no nace partiendo de la búsqueda del mejor sector para posicionarse. Es probable que su punto de partida sea la disponibilidad de determinadas capacidades y/o recursos troncales, a partir de los cuales se construye la idea germinal. Siendo así, es preciso valorar atentamente las fuerzas a las que se tendrá que enfrentar y las posibilidades de éxito, antes de entrar en el sector.

  • Segmentación

Una vez decidido el posicionamiento en un determinado sector, la empresa deberá elegir entre dos alternativas:

  • Mercado global, consistente en fijar como objetivo el conjunto del sector. Evidentemente, la posibilidad de elegir una estrategia de competidor global suele estar solo al alcance de empresas que dispongan de importantes recursos y capacidades. Por tanto, la mayoría de las empresas deberá optar, al menos inicialmente, por planteamientos estratégicos más limitados, de segmentación o enfoque. Excepciones a esta regla se encuentran en determinados tipo de empresas que han podido desarrollar una gran capacidad para implementar estrategias globales, con recursos relativamente limitados, minimizando los costes de acceso al mercado para amplias áreas geográficas. Se trata básicamente de dos tipos de empresas:
    • Empresas franquiciadoras que, a través del desarrollo de una amplia red de franquiciados, pueden llegar a estar presentes en amplísimas áreas geográficas, con costes relativamente limitados, en los mercados tradicionales.
    • Empresas del sector digital que, operado a través de internet, pueden llegar a cualquier punto del planeta con costes incluso muy inferiores a las franquiciadoras. Es en este sector donde con más probabilidades pueden surgir startups que logren posicionarse en un océano azul desde el cual iniciar un proceso imparable de desarrollo.
  • Enfoque o segmentación, consistente en concentrar los recursos y capacidades disponibles en uno varios segmentos del mercado. En este caso, se deberá centrar la elección en aquellos segmentos en que se den las siguientes circunstancias:
    • Las fuerzas del sistema competitivo sean menos intensas.
    • Los recursos y capacidades de la empresa resulten especialmente favorables para generar las ventajas competitivas que mejor puedan materializarse en los productos/servicios capaces de satisfacer las necesidades y preferencias de los consumidores.
    • El tamaño del segmento (o segmentos) esté alineado con las metas de la empresa en términos de volumen de negocio.
    • Las expectativas de crecimiento del segmento (o segmentos) sean atractivas.
    • El acceso al segmento no implique costes y riesgos desproporcionados.

Al elegir posicionarse en uno o varios segmentos del mercado, la empresa puede elegir entre diversas alternativas:

  • Enfoque geográfico: concentra sus esfuerzos en un área geográfica limitada. Por ejemplo, un país, una región, una ciudad, un barrio, etc.
  • Enfoque de comprador: se especializa en un segmento de compradores que comparten necesidades y preferencias.
  • Enfoque de canal: se especializa en un determinado canal de distribución, en el que ha encontrado una oportunidad de acceso al comprador.

Por otra parte, dentro de estos 3 enfoques básicos, podemos distinguir diferentes modalidades o alternativas, según que la empresa se posicione en uno o varios segmentos y según la amplitud de los mismos:

  • Enfoque multisegmentado: la empresa compite simultáneamente en diferentes segmentos, con líneas de producto y/o estrategias diferenciadas.
  • Enfoque segmentado: la empresa compite en un segmento único.
  • Enfoque de nicho: la empresa compite en un subsegmento muy concentrado y limitado en volumen.
  • Microenfoque: la empresa compite por un solo o muy pocos clientes. Es el caso típico de UTEs (Uniones Temporales de Empresas), que trabajan para un solo proyecto, generalmente contratado por una administración pública.

La mayoría de las empresas tienden a centrarse en estrategias de enfoque o segmentación, para obtener una mayor especialización, mejor responder a los necesidades de los compradores y gestionar más eficazmente sus recursos y capacidades disponibles. Precisamente la creciente necesidad de tender hacia estrategias de segmentación hace que cada vez más empresas se vean precisadas a operar simultáneamente en diferentes segmentos para poder asegurar su volumen y crecimiento.

3 – Órbita o nivel competitivo

La tercera variable para la definición del strategy mix es la elección del nivel u órbita competitiva, que indica la forma en que la empresa interactuará con las demás del sector, o colaborará con ellas, para conseguir sus fines. La órbita competitiva se materializa en tres alternativas estratégicas básicas:

  • Estrategias de agregación, que tienen por objeto sumar recursos y capacidades con otras empresas para desarrollar un nuevo proyecto o conseguir un aumento de competitividad o rentabilidad. A su vez, las estrategias de agregación se pueden dividir en dos grupos:
  • Cohabitación: no es una estrategia propiamente dicha, pero en determinados casos las empresas pueden optar por convivir en el mismo segmento, evitando interactuar en cualquier sentido, para no romper un statu quo que consideran suficientemente satisfactorio.

4 – Rol competitivo

Rol competitivo es el papel que la empresa va a jugar con respecto a sus competidores. Básicamente el rol se puede establecer en 4 niveles:

  • Líderes, los que ocupan el o los primeros puestos por cuota de mercado en el ámbito competitivo que han elegido (liderazgo solitario o compartido). Evidentemente, la posibilidad de elegir una estrategia de liderazgo difícilmente estará al alcance de empresas que no dispongan de un alto nivel de recursos y capacidades. Excepciones a esta regla se encuentran en empresas que han podido desarrollar una gran capacidad para implementar estrategias globales con recursos relativamente limitados, minimizando los costes y el tiempo de acceso al mercado. Lo cual suele estar al alcance de startups que descubren un océano azul. Desde allí se desarrollan imparablemente, en un tiempo brevísimo, construyendo sólidas barreras de entrada que las protegen del asalto de competidores.
  • Aspirantes, los que desafían al líder, pretendiendo ocupar su lugar o, al menos, acortar la distancia que los separa de él. Para la empresa que se encuentra en este grupo el objetivo prioritario, sea global o enfocada, es aumentar su cuota de mercado para:
    • Tener acceso a economías de escala, similares a las que haya podido conseguir el líder, para incrementar la rentabilidad.
    • Limitar el poder de mercado del líder, con el mismo propósito final de incrementar la rentabilidad.
  • Oportunistas, los que intentan avanzar al rebufo de los más fuertes, por ejemplo, imitando o adquiriendo las nuevas tecnologías a medida que se van desarrollando, imitando los diseños, las estrategias comerciales, etc. Esta alternativa es típica de pequeñas empresas que compiten en ámbitos enfocados, puesto que exige recursos y capacidades limitados. Sin embargo, requiere un management muy ágil y reactivo. 

En determinados casos la alternativa oportunista puede ser la elegida incluso por grandes empresas que compiten por un mercado global. En efecto, esta alternativa elimina riesgos, especialmente los inherentes al desarrollo de nuevos productos, muy fuertes en sectores con alto contenido de tecnologías emergentes, que exigen movilizar grandes recursos y capacidades, con resultados inciertos y retornos a largo plazo.

  • Nuevos entrantes, que intentan abrirse un hueco, arrebatando una parte de cuota de mercado a empresas ya instaladas en el sector. Obviamente, es la única opción para la nueva empresa que se constituye, y para aquella, ya constituida, que pretende acceder a un nuevo mercado ocupado por competidores.

PROCESO DE DEFINICIÓN

El proceso de definición del strategy mix no tiene que seguir necesariamente el orden expuesto.

En determinadas circunstancias es posible que resulte más conveniente empezar por el ámbito competitivo, para definir la ventaja competitiva a continuación. Por otra parte, en la práctica, es muy frecuente que en una determinada etapa del proceso nos encontremos en la necesidad de volver atrás y revisar las elecciones anteriores, hasta conseguir diseñar un strategy mix coherente y viable.

Esto es la consecuencia de que todas las variables del strategy mix están estrechamente interrelacionadas y se condicionan entre sí. Cambios en una variable pueden exigir cambios en otra. En definitiva, el proceso de diseño del strategy mix es un proceso de retroalimentación, que se puede representar con el esquema siguiente:

Generación del Strategy Mix (AFOR), según J. Giorgi