Autor: J Giorgi – 06.05.2025
Durante mucho tiempo se ha dado por supuesto que los aumentos de los volúmenes de producción conducirían a economías de escala que se traducirían en un aumento de márgenes y actuarían por sí solas como poderosa arma competitiva y barrera de entrada ante nuevos posibles competidores.
Pero no siempre es así. Existen estrategias para que una empresa relativamente pequeña se pueda enfrentar a las economías de escala. Por otra parte, en determinadas circunstancias el aumento del volumen conlleva un aumento de la complejidad que puede conducir a una serie de ineficiencias más o menos encubiertas y, en última instancia, a deseconomías de escala.
1 – ECONOMÍAS DE ESCALA
Las economías de escala se pueden materializar a nivel de costos fijos o variables.
1.1 – Costos fijos
Sectores particularmente sensibles a las economías de escala son aquellos en que existen unos costos fijos elevados. Estos costos son la consecuencia de tener que amortizar importantes inversiones, básicamente centradas en:
- I+D+I.
- Locales e instalaciones.
- Equipo productivo.
- Sistemas de acceso al mercado.
Dichos costos pueden tener una elevada repercusión en el costo total por unidad producida cuando los niveles de producción son bajos: pueden incluso ser superiores a los variables. Al aumentar la producción, pueden pasar a ser una pequeña proporción de éstos últimos, proporcionando una reducción decisiva del costo total.
1.2 – Costos variables
También los costos variables pueden ser altamente sensibles a las economías de escala, cuando el producto final:
- Incorpora materias primas o productos intermedios cuyo costo de adquisición es sensible a las economías de escala.
- Es intensivo en mano de obra directa susceptible de ser sustituida por robotización o digitalización.
- Depende de un sistema de acceso al mercado (distribución y entrega al cliente final) susceptible de ser optimizado al aumentar el volumen operado.
En un mundo altamente digitalizado, las economías de escala mantienen las ventajas de la economía tradicional, con un matiz: se pueden desarrollar a una velocidad nunca soñada en décadas anteriores. Esta es la razón por la cual en muchos casos el factor rapidez en la ocupación del mercado se convierte en un arma estratégica decisiva. El primero que ocupa el mercado es el primero que alcanza el escudo protector de las economías de escala. Por tanto, en la fase de ocupación, la rapidez es el factor esencial, en detrimento de la rentabilidad.
2 – ECONOMÍAS DE ALCANCE
Una derivada de las economías de escala son las de alcance: aquellas que se producen cuando es más barato producir y/o comercializar conjuntamente dos productos o servicios en vez de hacerlo por separado. Esto puede ocurrir cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:
- Los medios de producción existentes son válidos para la producción de ambos productos y existe un exceso de capacidad instalada.
- El sistema de acceso al mercado existente tiene un exceso de capacidad y es válido para la comercialización de ambos productos.
En definitiva, las economías de alcance pueden ofrecer las mismas ventajas competitivas que las de escala en términos de reducción de costos.
3 – DESECONOMÍAS DE ESCALA
Al aumentar el volumen del negocio, en algunos casos se pueden producir efectos de signo contrario: deseconomías de escala. Consisten en aumentos de costo que se verifican por diferentes razones, siempre relacionadas con el aumento de la complejidad que supone el hecho de tener que gestionar organizaciones cada vez más grandes, operando diferentes líneas de producto.
La complejidad, típica de las grandes corporaciones, y especialmente de aquellas que tienen un portafolio muy diversificado, tiende a producir incrementos de costos asociados a ineficiencias intangibles tales como:
- Pérdida de control: a medida que crece el tamaño de la organización, se producen más niveles jerárquicos y, en consecuencia, más problemas de comunicación en sentido ascendente/descendente, lo que debilita la cadena de control.
- Pérdida de coordinación: por la misma razón, al aumentar el tamaño de la organización se dificulta la comunicación en sentido horizontal, lo que origina un aumento de normas y procedimientos internos, comunicaciones escritas, comités, etc., en detrimento de la fluidez de los contactos directos entre responsables. La organización se vuelve más lenta y pesada, pierde reflejos.
- Pérdida de motivación: cuanto mayor y más compleja sea la empresa, tanto más difícil será la interacción entre altos directivos, directivos intermedios y trabajadores. Esta carencia de interacción se traduce en una sensación de aislamiento que, unida a la pérdida de control y coordinación, puede ser causa de desmotivación en todos los niveles de la organización.
Las ineficiencias y consiguientes deseconomías de escala relacionadas con las organizaciones complejas no son fácilmente detectables y cuantificables, por lo que fueron objeto de atención sólo a partir de la década de 1970. Desde entonces, empresas de algunos sectores especialmente complejos han llevado a cabo grandes esfuerzos para combatir el fenómeno de las ineficiencias que abonan el terreno para las deseconomías de escala.
Estos esfuerzos han estado orientados básicamente en tres direcciones:
- La descentralización del poder en la organización, creando unidades de negocio tales como divisiones, BU (Business Units), SBU (Strategic Business Units), etc., relativamente reducidas y dotadas de un elevado grado de autonomía operativa.
- La externalización o subcontratación del suministro de todos los productos intermedios o componentes no esenciales y definitorios del producto final.
- La reducción drástica del número de proveedores en las grandes corporaciones industriales, limitándolos a un número reducido de empresas que ya no suministran componentes, sino conjuntos o sistemas. Se establece así una categoría de proveedores de primer nivel (First Tier Suppliers) que son los únicos gestionados directamente por el fabricante. Estos, a su vez, pueden externalizar una parte más o menos importante de su producto, subcontratándola a proveedores de 2º nivel. En algunos casos la cadena puede llegar a tener varios niveles más.
Esta política permite a la empresa subcontratante centrarse en el negocio troncal (core business) y ha ocasionado en las últimas décadas cambios radicales en diversos sectores industriales especialmente complejos.
4 – ESTRATEGIAS ANTI-ESCALA
Hemos visto el impacto positivo que el volumen del negocio puede tener en los costos y, por ende, en la competitividad de la empresa. Sin embargo, la práctica empresarial está repleta de ejemplos de pequeñas empresas que compiten exitosamente con otras de mucho mayor tamaño. Las estrategias desplegadas por estas empresas pueden ser de diferentes tipos.
4.1 – Diferenciación
Si dos empresas de muy distinto tamaño compiten entre sí con la misma estrategia, la mayor tiene todas las posibilidades de ganar. En estas condiciones, el factor clave para el éxito de la empresa pequeña puede ser una estrategia de diferenciación. El objetivo de la diferenciación es añadir valor al producto para que los compradores estén dispuestos a pagar un precio superior. La anexión de valor se puede materializar en diversos niveles:
- Calidad del producto
- Funcionalidades del producto
- Personalización del producto
- Diseño exclusivo
- Tecnología exclusiva
- Servicio y atención al cliente exclusivo
- Prestigio de marca
Y otros que he analizado en detalle en mi artículo VENTAJA COMPETITIVA.
4.2 – Cooperación e Integración
La estrategia de diferenciación no siempre es aplicable, porque puede existir un volumen, o masa crítica, por debajo de la cual la empresa será incapaz de desarrollar el producto. Esta masa crítica está vinculada a determinados costos que básicamente son los mismos susceptibles de generar economías de escala y a los que me he referido en los apartados 1.1 y 1.2. En determinados casos la masa crítica supone una barrera infranqueable, por debajo de la cual es prácticamente imposible operar.
La estrategia competitiva de la empresa que no puede acceder a superar la masa crítica se puede focalizar en dos direcciones:
- Estrategias de Cooperación: son aquellas que tienen por objeto sumar recursos y capacidades de diferentes empresas (partners) para desarrollar proyectos comunes, manteniendo cada una su independencia y personalidad jurídica. En las últimas décadas se ha desarrollado una gran variedad de modalidades de cooperación que responden a distintas situaciones y objetivos. En mi artículo ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN he analizado en detalle las diferentes alternativas de cooperación existentes.
- Estrategias de Integración: son aquellas que tienen por objeto avanzar un paso más allá de la simple cooperación, tales como fusiones, adquisiciones, etc. El objetivo final es establecer un nuevo órgano de gestión único que centralice todo el poder entre las diferentes empresas integradas. Las estrategias de integración son aplicables a todos los escenarios competitivos y son cada vez más utilizadas por todos los tipos de empresas, independientemente de su tamaño, sector de actividad, etc. En mi artículo ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN he analizado en detalle las diferentes modalidades de integración existentes.
4.3 – Downsizing
En las últimas décadas, se ha puesto de actualidad el concepto de downsizing o reducción de tamaño de la organización, como último reducto para poder seguir compitiendo en un mercado. Si la decisión de reducir el tamaño está relacionada con una pérdida puntual de competitividad o contracción de la demanda, con consiguiente abandono parcial y momentáneo de un mercado que se espera recuperar posteriormente, no estamos hablando de downsizing en sentido estricto. El downsizing es una estrategia sin retorno y su objetivo es redimensionar la empresa para adaptarla a una reducción importante del volumen de negocio. Esta reducción que puede obedecer básicamente a dos razones:
- Deterioro de la competitividad y consiguiente seria contracción de la cuota de mercado, originada por la irrupción de productos, competidores y/o estrategias disruptivas.
- Contracción irreversible de la demanda, vinculada a la fase decadente del ciclo de vida del producto.
Por tanto, el objetivo fundamental del downsizing consiste en la reducción más o menos drástica de costos para restablecer los márgenes. Puede afectar a toda la empresa o a un sector relevante de la misma (una o varias líneas producto/mercado).
En la práctica el downsizing se puede actuar en las siguientes direcciones:
- Ajuste de plantilla, consistente en la reducción de personal indirecto y/o directo. De esta forma la empresa intenta restablecer los márgenes a corto plazo. Sin embargo, un proceso drástico de reducción de plantilla frecuentemente origina efectos colaterales adversos, tales como:
- Pérdidas de talento o destrezas que pueden ser necesarias en la nueva etapa.
- Desmotivación del personal no afectado directamente por el ajuste.
Al evaluar esta problemática la empresa deberá sopesar atentamente los efectos colaterales del downsizing y hacer todo lo posible por mantener la motivación del equipo y aquella parte de talento y destrezas que constituyen el soporte de sus capacidades competitivas en la nueva dimensión.
- Externalización de operaciones subcontratadas a terceros que, por su especialización y/o localización, pueden ofrecer costos más bajos. Obviamente la externalización conducirá en última instancia al reajuste de plantillas y al cierre de plantas, sucursales o unidades de negocio.
- Simplificación de la estructura organizativa, eliminando funciones no necesarias, niveles jerárquicos, burocracia, y creando una estructura más pequeña, más ágil, más eficiente y a la postre más creativa.
En definitiva, el downsizing puede ser una solución cuando se ha perdido la batalla de la escala y la empresa ha quedado lastrada por unos costos superiores. Pero se trata de una alternativa plagada de contraindicaciones y riesgos. Y difícilmente podrá asegurar la viabilidad de la empresa a medio plazo, a menos que:
- Vaya acompañada de otras estrategias anti-escala.
- Tenga por objeto facilitar la transición hacia un modelo de negocio totalmente nuevo.
- Se practique como medida proactiva, antes de llegar a una situación de crisis manifiesta. Si, por el contrario, se pretende ensayar para solucionar una crisis sobrevenida, que ya haya causado daños al normal desenvolvimiento de la empresa, los efectos colaterales adquirirán un peso mucho mayor. Lo más probable es que el downsizing se convierta no en una solución, sino en el principio del fin.
*****
Las economías de escala han sido tradicionalmente objetivo prioritario para multitud de empresas. Pero hay que considerar dos condicionamientos fundamentales:
- El aumento de volumen puede llegar a traducirse en un bumerán si no está adecuadamente gestionado. Nos puede conducir a deseconomías de escala.
- El aumento de volumen no es la única estrategia competitiva posible en todos los casos. Hay alternativas para que empresas pequeñas puedan competir con éxito.
Y, cuando todo lo demás falla, quizás todavía nos podamos refugiar en un último reducto: downsizing. Por sus efectos colaterales puede ser una trampa mortal. Pero también puede ser una solución temporal para mantener las constantes vitales hasta dar una segunda vida a la empresa.