Autor: J Giorgi – 03.06.2025
Desde hace más de una década las marcas de fabricante (MF) observan cómo sus productos ocupan cada vez menos espacio en los lineales de Mercadona, Carrefour, Alcampo, Eroski, Día, Lidl, Aldi, etc. Son sustituidas por las respectivas marcas de distribuidor (MD). Este proceso se ha intensificado en los últimos años. Aunque existen diversas fuentes estadísticas con datos divergentes, parece probado que en España, entre agosto 2023 y julio 2024 el 59% de los alimentos no frescos comprados en las grandes cadenas de distribución eran de marca de distribuidor. Lo cual nos sitúa como líderes en Europa. Y en determinados productos la cuota de mercado MD rebasa el 80%: frutos secos (83,4%), quesos rallados (82,1%), verduras congeladas (81,3%), etc.
El fenómeno no se observa por igual en todas las grandes cadenas: un lugar destacado lo ocupa Mercadona, cuyas MD propias representan más del 70% de las ventas de la cadena.
El propósito de este artículo es indagar en los factores que propulsan el crecimiento de la MD y en las estrategias que podría desplegar la MF, en el contexto actual, para revertir el proceso de pérdida de ventas y márgenes.
1 – MF, MD, MB: ¿QUÉ SON?
Inicialmente han coexistido tres clases de marcas en los lineales de los supermercados e hipermercados (distribuidores o retailers):
- MF o Marca de Fabricante: se refiere a productos propios de una empresa que los fabrica y comercializa con su marca.
- MD o Marca de Distribuidor: se refiere a productos que el distribuidor adquiere a un fabricante, y los comercializa personalizados con su propia marca de distribuidor, u otra de su propiedad (private label).
- MB o Marca Blanca: se refiere específicamente a productos que el distribuidor adquiere a un fabricante, y los comercializa sin personalizar (white label).
La marca blanca hoy en día tiene una muy baja cuota de mercado: prácticamente se encuentra en vías de extinción. Ha sido sustituida por la marca de distribuidor, de tal forma que frecuentemente se utilizan ambos conceptos como sinónimos.
2 – MD: FACTORES QUE IMPULSAN EL CRECIMIENTO
Como ya hemos visto, en los últimos años la cuota de mercado de la MD ha ido creciendo imparablemente. Esto se debe a la concomitancia de diversos factores:
- Inflación: la inflación del período post pandemia afectó severamente a la cesta de la compra. Para compensar sus efectos, los compradores desplazaron compras de productos MF a otros MD (downtrading).
- Estrategia de los distribuidores: las grandes cadenas crearon las MD para atraer a clientes interesados en productos de precios más bajos. Por otra parte, también han promocionado estos productos porque les ofrecen márgenes más altos. En España, Mercadona y Lidl han liderado este proceso y, con mayor o menor éxito, han sido seguidas por las demás cadenas.
- Competencia en relación calidad/precio: en los últimos años la MD en general ha ido mejorando su calidad y la competencia con la MF ha ido derivando de estar centrada solo en el precio a focalizarse en la relación calidad/precio. Así, la MD ha podido acceder a una masa mucho más amplia de compradores.
- Ventaja competitiva de los distribuidores: en la contienda entre MF y MD, los distribuidores gozan de una ventaja competitiva consistente en su contacto directo con el comprador. Esta ventaja se traduce en:
- La posibilidad de atribuir mayor visibilidad y espacio a sus propias MD en los lineales de los locales de venta.
- La posibilidad de captar con inmediatez la evolución de las preferencias de los consumidores. Esta ventaja, unida a no depender de una marca con una imagen consolidada en el tiempo y difícil de manipular a corto plazo, proporciona a la MD una mayor flexibilidad y rapidez de reacción frentes a los cambios del consumidor.
3 – MD: PERSPECTIVAS DE FUTURO
Todo parece indicar que en los próximos años proseguirá la expansión de la MD. Pero es previsible que su ritmo de crecimiento se atenúe. Esto se debe a dos factores:
- Muchas grandes cadenas han alcanzado una muy alta cuota de mercado con sus MD. En esta situación perderán el interés por seguir aumentándola indefinidamente, para no tener que expulsar de sus lineales determinadas MF, que siempre aportarán un plus de atracción para una franja de compradores de poder adquisitivo más alto.
- Una vez alcanzada con las MD la cuota de mercado que las grandes cadenas consideren óptima, sus estrategias desplazarán el foco desde el crecimiento a la consolidación de las marcas y la obtención de márgenes más elevados.
4 – MD: VENTAJAS E INCONVENIENTES
En el haber de la MD hay que situar el hecho de que en una situación postpandémica, caracterizada por una fuerte inflación, ha permitido a muchas familias mantener niveles de consumo similares a la etapa prepandémica.
En el debe de la MD hay que señalar diferentes aspectos negativos. Según PROMARCA, la asociación de fabricantes que incluye a las principales marcas presentes en el mercado español, estos aspectos serían básicamente los siguientes:
- Menor creación de valor: la MF representa el 7,5% del PIB, mientras que la MD se queda en menos de la mitad: 3,3%.
- Menor creación de puestos de trabajo: en 2023 la MF generó 1.377.000 puestos de trabajo, contra 719.000 puestos generados por la MD.
- Menor contribución a la hacienda pública: en 2023 la MF contribuyó con 14.720 millones de euros al estado y la MD se quedó en 6.240.
- Menor esfuerzo innovador; en 2022 la MF invirtió en I+D+I 523 millones de euros, mientras que la MD no pasó de 64. Sin embargo, hay que señalar que la inversión de la MF en I+D+I ha ido decreciendo en los últimos años, fruto de la erosión de los márgenes: en 2019 era de 668 millones y descendió a 523 en 2022, un 22% menos. En el mismo período la inversión en I+D+I de la MD pasó de 60 a 64 millones, un aumento prácticamente insignificante y muy por debajo del aumento de los ingresos. Aunque ya hemos visto que la MD dispone de una ventaja competitiva por su proximidad al comprador, esta ventaja non se traduce en innovación, sino en pequeñas mejoras incrementales que no requieren una inversión significativa (formato, envase, presentación, etc.).
5 – MF: CÓMO REVERTIR LA PÉRDIDA DE VENTAS Y DE INGRESOS
Para la MF es difícil revertir la tendencia actual de pérdida de cuota de mercado, ya que los distribuidores tienen en su mano la puerta de acceso al mercado. Como hemos visto en el punto 3, probablemente el conjunto de las MF sólo puede esperar a que los distribuidores consideren que ya han llegado al tope de cuota de MD, a partir del cual perderían clientes. No obstante, hay un abanico de estrategias que pueden ayudar a las MF más competitivas a romper la tendencia actual. He aquí un breve resumen de estas estrategias.
5.1 – Nivel producto
- Diferenciación: la MF tiene que competir necesariamente por diferenciación del producto y en este sentido la innovación constante es el elemento vital. Ya hemos visto que la MF invierte en innovación mucho más que la MD. Sin embargo, según el informe Radar de la Innovación 2023, el sector del gran consumo introdujo 89 innovaciones en ese año, lo cual supone una contracción del 43% respecto a 2010 que registró 121 innovaciones. Obviamente esta pérdida de inversión es debida a la erosión de la cuota de mercado y de los márgenes, inducida por la expansión de la MD. Pero es totalmente incompatible con el objetivo de revertir la tendencia actual de pérdida de cuota de mercado. Por tanto,
- Las marcas más sólidamente establecidas deben mantener su esfuerzo inversor en I+D+I.
- Las demás podrían explorar soluciones alternativas como alianzas estratégicas con otras empresas para compartir planes y costos de co-creación y eventualmente de co-producción.
- El factor crítico a tener en cuenta es que cuanto más diferenciado esté el producto de una MF, tantas más probabilidades tendrá de sobrevivir en los lineales de los retailers. Y viceversa: un producto poco diferenciado será considerado por el retailer como competencia directa de su marca y será el primero en ser expulsado de los lineales. A largo plazo, solo los productos MF altamente diferenciados sobrevivirán al enfrentamiento con los MD. Es decir, aquellos que el retailer tenga claro que se dirigen a un comprador que no está interesado en su MD.
- Valor añadido: dentro de esa estrategia de diferenciación, y al margen de la innovación propiamente dicha, la MF debe mantenerse siempre un paso adelante en lo que respecta al valor del producto percibido por el cliente: lo cual puede implicar la aportación al producto de ingredientes premium, funcionalidades extra, servicios asociados a la venta, etc.
- Diferenciación emocional: independientemente de los aspectos físicos o funcionales que impliquen la diferenciación física, la MF puede ampliar su ventaja competitiva apelando a valores más situados en la esfera emocional. Valores precisamente asociados al comprador típico de las MF, tales como:
- Identificación con régimen alimenticio más saludable.
- Identificación con un nivel de vida y de cultura superior.
- Tradición.
- Sostenibilidad.
- Aportación a la comunidad.
- 5.2 – Nivel distribución
- Canal online: presenta grandes oportunidades para compensar las pérdidas del canal físico. Oportunidades que deben ser aprovechadas, en dos niveles:
- Canal propio que, además de obviar la dependencia del distribuidor, proporciona una serie de ventajas, tales como optimizar la experiencia del consumidor (CX) y desarrollar un sentido de comunidad.
- Plataformas independientes que pueden sumar una valiosa contribución al negocio online.
- Retail media: consiste en que las MF negocien acuerdos con los distribuidores para publicitar y promover sus propios productos en los ecosistemas del distribuidor. Estos acuerdos pueden incluir comisiones especialmente atractivas, promociones vinculadas a las del propio retailer y alianzas estratégicas a largo plazo. Por su parte, la MF puede obtener ventajas tales como mayor visibilidad en los puntos de venta, financiación de la venta por parte del retailer, etc.
5.3 – Nivel comunicación
La MF está obligada a mantener un nivel significativo de inversión en comunicación, canalizada a través de todos los medios y focalizada en dos direcciones:
- Resaltar la diferenciación física, es decir el conjunto de atributos del producto que configuran sus ventajas competitivas con relación a las MD.
- Potenciar la diferenciación emocional, a la que me he referido en el punto 5.1.
No obstante, cuando la marca esté perfectamente consolidada y sea reconocida como líder indiscutible en diferenciación por los compradores, la inversión publicitaria puede disminuir significativamente.
5.4 – Nivel corporativo
Independientemente de las actuaciones anteriores, a nivel corporativo las MF deberán evaluar otras posibles estrategias, según las circunstancias de cada caso, tales como:
- Establecer estrategias de cooperación o de integración con otras MF para:
- Compartir costos, a los que me he referido en el punto 5.1.
- Obtener economías de escala en la cadena de suministro y en el proceso productivo.
- Obtener mayor poder de negociación que sus competidores, frente las grandes cadenas de distribución.
- Entrar conjuntamente en otros mercados con elevados costos de acceso.
- Explorar oportunidades para promover conjuntamente el impulso de cadenas, tiendas y plataformas premium. dirigidas a clientes de poder adquisitivo medio/alto y alto, y centradas en la comercialización de productos MF.
- Vender sus propios productos a los distribuidores (o a uno en particular) para su comercialización como MD. Obviamente esta estrategia se puede asimilar a una alianza con el diablo: puede ser el primer paso hacia el fin de la MF. Pero en algunos casos puede ser la única estrategia viable, como fase de transición hacia otras estrategias distintas (entre las cuales se podría encontrar la de abandono).
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No es posible revertir la tendencia actual, que ha hecho perder cada año cuota de mercado a la MF con relación a la MD. El colectivo de MF no dispone globalmente de estrategias eficaces para cambiar esa tendencia, cuando la MD posee la llave del punto de venta físico.
Como hemos visto en el punto 3, el proceso seguirá activo hasta que la MD ya no esté interesada en seguir aumentando su cuota de mercado. Al final del proceso, habrán sido expulsadas del mercado todas las MF que no hayan sido capaces de desarrollar productos que no sean percibidos como competencia directa por los retailers.
Pero la empresamascompetitiva seguirá viva. Su MF nunca habrá intentado competir en precio con las MD. Habrá consolidado su diferenciación física y emocional. Habrá establecido alianzas estratégicas con retailers. Habrá consolidado alianzas de cooperación y eventualmente de integración con otras empresas del sector. Habrá compensado un mercado más reducido con los espacios obtenidos a expensas de sus competidores más débiles, expulsados de los lineales de venta. Habrá potenciado su negocio online. Habrá entrado en nuevos mercados.
Y seguirá operando con éxito en el sector.