ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN

Autor: J Giorgi – 14.01.2025

La globalización, la web y la tecnología se han complementado para crear escenarios globales dominados por grandes actores. Nunca antes de ahora ha habido tantos líderes en situación de Winner-Takes-All. En estas condiciones, se hace muy difícil para la mayoría de las empresas conseguir sus metas por sí mismas y un número creciente de ellas opta por unir sus esfuerzos para activar sinergias y desarrollar estrategias conjuntas.

Hoy día se calcula que las diferentes formas de cooperación inter-empresas aportan más de un tercio del volumen global de negocio de la economía mundial y todo hace suponer que esta proporción irá en aumento en los próximos años.

Estrategias de Cooperación

Entendemos por estrategias de cooperación aquellas que tienen por objeto sumar recursos y capacidades de diferentes empresas (partners) para desarrollar proyectos comunes, manteniendo cada una su independencia y personalidad jurídica. En las últimas décadas se ha desarrollado una gran variedad de modalidades de cooperación que responden a distintas situaciones y objetivos. Al margen de estas formas de colaboración, las empresas pueden competir entre sí en campos distintos de aquel para el cual hayan pactado colaborar. Se establece así la situación conocida como Competencia Cooperativa o Coopetencia.

Tales estrategias pueden tener varias metas:

• Reducción de costos por economías de escala o de alcance, por mejor aprovechamiento de capacidades operativas, por mayor poder de negociación con proveedores o clientes intermedios o finales, etc.
• Desarrollo de proyectos que, por su magnitud, complejidad o nivel de riesgo, no puedan ser acometidos por una sola de las empresas.  
• Mejora de las posibilidades de éxito de una oferta a presentar para un proyecto de gran envergadura
• Acceso a know-how, permitiendo el intercambio de patentes, tecnología y experiencia.
• Atracción de inversores, al ofrecerles un proyecto con mayores perspectivas de éxito y menores riesgos implícitos.

En general, las estrategias de cooperación pueden ser aplicables a todos los escenarios competitivos y a todos los tipos de empresas, independientemente de su tamaño, sector de actividad, etc. El propósito de este artículo es hacer un resumen de las principales modalidades disponibles de colaboración inter-empresas.

1. ALIANZA ESTRATÉGICA

Una alianza estratégica consiste en un acuerdo entre dos o más empresas por el cual se comprometen a cooperar en un área determinada, con objeto de alcanzar unos objetivos específicos. No se crea una nueva entidad, y cada empresa de la alianza sigue siendo completamente independientes. Existe una gran variedad de alianzas estratégicas, que pueden ser verticales u horizontales y abarcar desde proyectos relativamente simples hasta otros de una gran envergadura.

En una alianza vertical la empresa se puede aliar con:

• Proveedores, aguas arriba o abajo de la cadena de suministro: para asegurar el suministro o la logística de un determinado producto, para obtener una ventaja en costos, etc,
• Clientes intermedios o distribuidores: para gestionar la distribución y servicio del producto en un área determinada, aprovechando la implantación del partner y su conocimiento del mercado local.
• Clientes finales: para desarrollar un nuevo producto destinado a un determinado comprador o segmento de compradores, para asegurar un programa cerrado de ventas periódicas a medio/largo plazo, etc.

En una alianza horizontal la empresa se alía a otra u otras del mismo sector o nivel. Objetivos de una alianza horizontal pueden ser:

• Control del suministro de un determinado producto, para ser adquirido conjuntamente por los diversos miembros de la alianza, disminuyendo el poder de negociación de los proveedores (Acuerdos de Compra Conjunta).
• Desarrollo de un nuevo producto para ser comercializado por los miembros de la alianza con sus respectivas marcas y a través de sus respectivas redes de distribución, compartiendo el know how, los medios de producción y la carga y los riesgos financieros.
•  Acceso a nuevos mercados, para hacer frente a requisitos regulatorios, compartir costos y riesgos, etc.
• Cesión de licencia por parte de una empresa (licenciante) a otra (licenciataria) para utilizar patentes, marcas o tecnología bajo determinadas condiciones.
• Externalización (outsoucing) o subcontratación de determinados productos o servicios, para obtener costos más bajos, mejor calidad y la posibilidad de concentrar la atención y los recursos en el core business de la empresa.
• Beneficio a nivel de imagen, mediante la asociación a una marca consolidada.

En todos los casos la alianza estratégica se formaliza con un pacto escrito, en el que se fijan los objetivos, la aportación de cada miembro a los fines de la alianza y demás condiciones de la misma. El pacto requerirá asesoramiento legal, salvo cuando la alianza tenga un alcance limitado.

Condiciones propicias

Al margen de la viabilidad del proyecto a desarrollar, las principales condiciones propicias para el éxito de una alianza estratégica son las siguientes:

• Existencia de sinergias entre los recursos y capacidades de cada partner.
• Sintonía y mutua confianza entre los partners.
• Existencia de una cultura empresarial común.

Riesgos a evaluar

Independientemente de la viabilidad del proyecto, los conflictos interpersonales suelen ser la principal causa de fracaso de las alianzas estratégicas.

Para minimizar el riesgo de esta clase de conflictos, al establecer los pactos para la constitución de la alianza es importante tener en cuenta las siguientes pautas:

• Establecer un compromiso claro y explícito de la alta dirección de las empresas implicadas en la alianza.
• Definir detalladamente y con claridad las reglas del juego (objetivos, programas de actuación, aportaciones y responsabilidades de cada parte, equipo gestor).
• Establecer cauces fluidos y constantes de comunicación entre las partes.
• Establecer pautas para el seguimiento y supervisión del programa.
• Establecer cauces para la solución de conflictos.

2. JOINT VENTURE (EMPRESA CONJUNTA)

La joint venture va un paso más allá de la simple Alianza Estratégica, ya que implica la creación de una nueva empresa, en la que se combinan recursos y capacidades de los socios, para desarrollar un proyecto determinado. Los socios comparten propiedad, ganancias, riesgos y control sobre la nueva entidad. Por lo demás, los fines de la joint venture pueden ser exactamente los mismos de la alianza estratégica.

Las razones para optar por esta alternativa pueden ser:

• El mayor nivel de complejidad técnica, operativa y de gestión del proyecto.
• El mayor nivel de implicación financiera requerida por el proyecto.
• El mayor nivel de riesgos implícitos en el proyecto.

3. UTE (UNIÓN TEMPORAL DE EMPRESAS)

Una UTE es una unión de dos o más empresas para un fin específico, como ejecutar una obra, prestar un servicio o realizar un suministro. A diferencia de otras formas de cooperación que analizaremos más adelante, la UTE no está regulada por el derecho comunitario.

En España y otros países, su constitución se formaliza en escritura pública, aunque carece de personalidad jurídica propia. Las responsabilidades recaen solidaria e ilimitadamente sobre los partícipes.

Con ligeras variaciones según los países, la UTE tiene una estructura funcional compuesta por una junta de partícipes, un consejo de gerencia y un gerente con poderes para firmar contratos y obligar a la UTE frente a terceros.

La duración de la UTE tiene, en principio, un límite de 25 años, pero se puede ampliar a 50 en el caso de obras y servicios públicos, e incluso más en determinadas circunstancias.

Una vez desarrollado el fin para el que se constituyó, la UTE se liquida y los partícipes se reparten los excedentes, en caso de haberlos, de acuerdo con sus respectivas participaciones. En caso de existir deudas, los partícipes responden solidaria e ilimitadamente. Por tanto, un acreedor puede reclamar a cualquiera de ellos su parte o incluso la totalidad de la deuda.

La UTE no está obligada a llevar una contabilidad a efectos fiscales, ya que todas las partidas se integran en las contabilidades de los partícipes, proporcionalmente a sus participaciones. Pero sí precisa mantener una contabilidad interna a efectos de justificar la imputación de las diferentes partidas a los partícipes.

En la práctica la UTE ha demostrado ser un excelente instrumento para abordar la ejecución de obras públicas y para la ejecución de suministros o prestación de servicios de gran complejidad, que requieran una elevada inversión y comporten elevados riesgos.

Condiciones propicias

Al igual que en el caso de la alianza estratégica, son condiciones propicias para el éxito de la UTE las siguientes:

• La existencia de sinergias entre los recursos y capacidades aportados por cada parte.
• La sintonía y mutua confianza entre las partes.
• La existencia de una cultura empresarial común.

Riesgos a evaluar

Independientemente de la viabilidad del proyecto, los conflictos interpersonales, el choque de culturas empresariales distintas y la ausencia de un líder reconocido suelen ser las principales causas de fracaso de la UTE.

4. CONSORCIO

El Consorcio es otra forma de colaboración entre dos o más empresas, alternativa a la UTE, que se constituye para compartir recursos, conocimientos y riesgos con el fin de ejecutar un proyecto concreto. Se diferencia de la UTE básicamente en su estructura legal y el nivel de implicación e integración de las empresas que lo forman. El Consorcio no tiene personalidad jurídica propia y cada miembro sigue actuando en nombre propio y es responsable individualmente, en la medida de lo acordado en el contrato de Consorcio.

La duración del Consorcio puede estar limitada a un proyecto determinado o quedar abierta a la posibilidad de desarrollar otros proyectos, sin un límite legal de tiempo.

El Consorcio puede ser una excelente alternativa a la UTE para proyectos de menor complejidad cuyo desarrollo no requiera una integración operativa tan estrecha.

5. AGRUPACIÓN EUROPEA DE INTERÉS ECONÓMICO (AEIE)

La Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE) es un ente jurídico basado en el derecho comunitario, cuya finalidad es promover la cooperación transfronteriza entre empresas, personas físicas y entidades de la Unión Europea.

La A.E.I.E. debe contar al menos con dos miembros, pertenecientes a dos estados de la Unión. Su duración puede ser limitada en el tiempo o indefinida. No está obligada a constituirse con capital, pero no puede acudir públicamente al mercado de capitales. El número total de trabajadores no puede exceder de 500.

Como en el caso de la UTE, los beneficios obtenidos por la A.E.I.E. se reparten entre sus miembros, los cuales responden solidaria e ilimitadamente de las deudas contraídas. La constitución de la A.E.I.E. se formaliza mediante un contrato que se deposita en el registro de un estado miembro. Tiene una estructura funcional compuesta por la asamblea de partícipes y uno o varios administradores con poderes para obligar a la A.E.I.E. frente a terceros.

Una característica muy interesante de la A.E.I.E. es que puede ser un eficaz instrumento para licitar en concursos públicos de países de la Unión Europea y participar en programas financiados con fondos públicos. En efecto, por la normativa comunitaria, las entidades adjudicadoras de concursos públicos están obligadas a que en los criterios de evaluación aplicados en todos los concursos se tengan en cuenta no sólo las capacidades de la A.E.I.E. en sí misma, sino la suma de capacidades de sus miembros. En un concurso público, esta circunstancia se puede traducir en una ventaja definitiva para una oferta formulada por una A.E.I.E.

Condiciones propicias

Al igual que en el caso de la alianza estratégica y la UTE, son condiciones propicias para el éxito de la A.E.I.E. las siguientes:

• La existencia de sinergias entre los recursos y capacidades aportados por cada parte.
• La sintonía y mutua confianza entre las partes.
• La existencia de una cultura empresarial común.

Riesgos a evaluar

Independientemente de la viabilidad del proyecto, los conflictos interpersonales, el choque de culturas empresariales distintas y la ausencia de un líder definido suelen ser las principales causas de fracaso de la A.E.I.E

6. FRANQUICIA

Es un tipo de alianza en que una parte (franquiciador) cede su producto, marca, know how, apoyo promocional, publicitario y de gestión, a otra parte (franquiciado). Este, a su vez, aporta capital, conocimiento del mercado local, la gestión del negocio local y una contraprestación económica que puede ser:

• Directa (pago de un canon o royalty)
• Indirecta (exclusividad de compra)
• Ambas a la vez.

La franquicia ha alcanzado una extraordinaria difusión como medio de distribución física, ya que aporta importantes ventajas a ambas partes:

• El franquiciador puede acometer grandes proyectos de expansión nacional e internacional limitando al mínimo los desembolsos de capital y sin tener que asumir la complejidad de la gestión de un gran número de puntos de venta diseminados en áreas geográficas muy amplias y con condicionamientos económicos, políticos y sociales que pueden ser muy diversos.

• El franquiciado tiene acceso a un producto y un sistema de comercialización desarrollado por expertos y de probada capacidad competitiva.

Los acuerdos de franquicia se formalizan por medio de un contrato que establece las obligaciones de ambas partes, especialmente las que se refieren al establecimiento y su personal, uso de las marcas, precios, condiciones de venta, campañas de promoción y publicidad, exclusividad de compra, etc.

El contrato de franquicia está regulado a nivel europeo y puede incluir territorios asignados en exclusividad al franquiciado, así como la prohibición de promocionar activamente las ventas fuera de dicho territorio.

Una forma especial de franquicia es la llamada master franquicia, por la cual el franquiciador cede al master franquiciado el derecho a desarrollar una sub-red de franquicias en un área geográfica determinada, que puede coincidir con el territorio de un país, una región, etc.

Observaciones

La franquicia se ha revelado como un excelente instrumento para que empresas relativamente pequeñas puedan acometer nuevos negocios, y expansionarse en áreas geográficas en las que carecen de conocimiento y experiencia directa, incurriendo en costos y riesgos mínimos.

6. CO-BRANDING

El co-branding es una variedad de alianza estratégica, por la cual dos o más empresas deciden promocionar y vender distintos productos en forma conjunta, conservando la identidad de las respectivas marcas. El objetivo del co-branding puede ser, según los casos:

• Sumar el valor de las diversas marcas involucradas, para consolidar su imagen pública.
• Ampliar la base del mercado, accediendo cada marca a los compradores de la otra.
• Reducir costos al compartir recursos de marketing (promoción, publicidad, redes de distribución).
• Maximizar beneficios.

Circunstancias propicias

Las principales circunstancias propicias para el éxito de una estrategia de co-branding son las siguientes:

• No intercambiabilidad de los productos: la compra de uno u otro producto no pueden ser opciones alterativas para el comprador.
• Complementariedad de los productos: el comprador de cada uno de los productos debe tener una alta probabilidad de estar interesado en la compra del otro.
• Coherencia de las marcas: las marcas deben poseer rasgos coherentes entre sí en la percepción de los compradores.

Riesgos a evaluar

Los principales riesgos de una estrategia de co-branding se pueden originar en las siguientes causas:

• Contagio de daños reputacionales, en caso de que una de las marcas pueda tener problemas de cualquier tipo que lleguen a afectar a su imagen pública.
• Sesgo inadecuado en las estrategias de marketing, en el caso de que estuvieran más orientadas a promocionar un producto que al otro.
• Dificultad para gestionar la alianza equilibradamente, por diferencias de cultura y de objetivos entre las empresas involucradas.

7. ASOCIACIÓN EMPRESARIAL

Una asociación empresarial es una alianza entre diversas empresas, que tiene por objeto proporcionar apoyo de diferentes tipos a sus miembros. Existe una gran variedad de asociaciones empresariales, que se pueden clasificar básicamente en dos grandes grupos:

• Patronales, dedicadas fundamentalmente a la defensa de los intereses empresariales frente a la administración pública y los sindicatos.

• Profesionales, cuyo objetivo es básicamente el de proporcionar servicios o apoyos estratégicos a sus miembros, pudiendo revestir diferentes formas y personalidades jurídicas: asociaciones sectoriales de diversos tipos, sociedades de garantías recíprocas, etc.

Es bastante frecuente que se solapen las funciones de ambos tipos de asociaciones, de tal modo que las profesionales pueden desempeñar actividades típicas de las patronales y viceversa.

Los servicios que las asociaciones profesionales proporcionan a sus miembros pueden abarcar aspectos tales como:

• Promoción comercial, especialmente en mercados exteriores (asistencia a ferias internacionales, organización de misiones comerciales, captación de proveedores, distribuidores, grandes clientes y otros posibles socios estratégicos en el extranjero, etc.).
• Formación profesional.
• Información y apoyo para la obtención de ayudas y subvenciones públicas.
• Asesoramiento y ayudas para la implantación de nuevas tecnologías.
• Campañas de promoción y publicidad sectoriales.
• Intercambio de información estadística sectorial.
• Servicios financieros y avales.
• Asesoramiento jurídico.

8. CLÚSTER EMPRESARIAL

Un clúster es un conjunto de empresas que operan en el mismo sector o en sectores adyacentes (es decir, que utilizan las mismas tecnologías, medios de producción, etc.). Las empresas del clúster comparten recursos, know how y sinergias para mejorar su capacidad competitiva, resiliencia y rentabilidad. Pueden involucrar también a empresas de la cadena de suministro y de la cadena logística, universidades, centros de investigación, instituciones políticas locales, etc. Así, el clúster puede llegar a formar un ecosistema complejo.

Las empresas del clúster pueden estar ubicadas en distintas áreas geográficas, aunque lo más frecuente es que se ubiquen en la misma región o territorio.

Cuando el clúster se desarrolla en un ámbito geográfico relativamente reducido, se crean las condiciones favorables para la especialización de los recursos humanos a todos los niveles, lo que proporciona a los miembros del clúster una reserva de personal altamente cualificado.

El clúster puede permitir a sus miembros la cooperación en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa y en el desarrollo de cualquier proyecto común. Puede carecer de una estructura formal, que se sustituye por  una interrelación muy intensa entre sus miembros, al máximo nivel. Interrelación favorecida, en su caso, por la proximidad geográfica.

Los miembros del clúster pueden ser empresas que compiten en el mercado, o pueden estar especializados en segmentos distintos, dentro del mismo mercado.

Generalmente el clúster desarrolla varias de las siguientes actividades de soporte para sus miembros:

• Innovación: Promover el desarrollo de nuevos productos, servicios, tecnologías y procesos.
• Reducción de costos: Facilitar compras conjuntas y compartir infraestructuras y equipamiento.
• Mejora de la competitividad: Facilitar el acceso a nuevos recursos y tecnologías.
• Promoción comercial: Fortalecer y ampliar la posición de las empresas en el mercado nacional e internacional.
• Imagen de marca: Consolidar la imagen de marca por la pertenencia a un clúster reconocido por los compradores.

Por otra parte, un clúster localizado puede llegar a contribuir significativamente a impulsar el desarrollo regional, en términos de generación de riqueza y empleo.

Circunstancias propicias

Frecuentemente un clúster se llega a configurar sobre la base de una red empresarial inconexa preexistente. Serán condiciones propicias para su desarrollo:

• La especialización de los integrantes del clúster en segmentos distintos de compradores, dentro del mismo mercado.
• La existencia de lazos interpersonales previos entre los respectivos emprendedores.
• La existencia de áreas de cooperación que aporten beneficios significativos a los integrantes del clúster.

Riesgos a evaluar

El principal riesgo del clúster es la dependencia de una sola industria. En épocas de crisis sectorial, todas las empresas del clúster se verán afectadas en mayor o menor medidas. Cuando se trate de un clúster regional, es inevitable que la crisis se traslade a la región, con consecuencias que pueden ser muy importantes en el plano económico y social.

Por otra parte, en los clústeres de cierta dimensión, y especialmente cuando no estén limitados a un ámbito local o regional, pueden surgir interferencias entre los diferentes actores involucrados (empresas, instituciones políticas, instituciones académicas, etc.).

Por último, y especialmente en épocas de crisis, alguna empresa del clúster se puede sentir atraída por la posibilidad de invadir el territorio de otras, causando disfunciones en el funcionamiento del clúster.

* * * * *

La cooperación entre empresas (incluso competidoras) ha experimentado un fuerte auge en los últimos años, como consecuencia de la creciente necesidad que tienen las empresas de sumar esfuerzos y recursos para ganar competitividad. Sin embargo, queda aún mucho camino por recorrer y en los próximos años la cooperación, en sus diferentes modalidades, será uno de los principales ejes estratégicos para el desarrollo de la empresamascompetitiva.