LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Autor: J. Giorgi – 22.04.2024

La Blue Ocean Strategy fue formulada por W. Chan Kim en 1990 y en sus puntos fundamentales sigue plenamente vigente más de 3 décadas después. Su propósito es buscar territorios vírgenes en que la empresa pueda crecer sin necesidad de enfrentarse a competidores. Por tanto, es una estrategia que se reserva a una nueva empresa, o a una existente, que se plantea desarrollar un nuevo modelo de negocio o una nueva línea producto-mercado.

Océano azul, océano rojo

W. Chan Kim distinguía los ámbitos en que se puede adentrar la empresa en dos categorías

• Océano rojo: es el ámbito en que se mueven la mayoría de las empresas presentes en el mercado. Se caracteriza por el continuo enfrentamiento entre competidores por los mismos espacios, lo que necesariamente tiene las siguientes implicaciones:
  • Los productos tienden a estandarizarse, la competencia se enfoca sobre los precios y los márgenes se erosionan. La rivalidad se torna sangrienta (el océano se tiñe de rojo).
  • Existe el riesgo añadido de aparición de nuevos competidores o innovaciones disruptivas que pueden suponer el golpe de gracia para competidores ya establecidos.
• Océano azul: es el ámbito en que la competencia no está presente o es irrelevante. Un ámbito virgen que permitirá a la empresa operar con los márgenes más elevados. No tendrá necesidad de malgastar sus energías en el enfrentamiento con los competidores y podrá focalizarlas en la creación de valor y la reducción de costos. La constante mejora incremental del producto/servicio y la reducción de costos permitirán construir sólidas barreras de entrada frente a la irrupción de posible nuevos entrantes. Por otra parte, se consolidará el valor de la marca, proporcionando un refuerzo adicional a dichas barreras.

A continuación se resumen las diferencias entre ambas estrategias:

Crear/descubrir un océano azul

Hay algunas consideraciones de carácter general que se deben tener en cuenta al momento de iniciar el proceso de búsqueda:

• Siempre han existido océanos azules. Algunas de las experiencias empresariales más exitosas han sido el resultado de haber entrado en un océano azul, consciente o inconscientemente.
• Un océano azul no es necesariamente el resultado de una innovación tecnológica. Es más, la mayoría de los océanos azules se han descubierto en aguas cercanas y se han desarrollado a partir de un océano rojo existente, frecuentemente gracias a un cambio de modelo de negocio, utilizando tecnologías ya disponibles.
• Un océano azul no es necesariamente un mercado de grandes dimensiones, a escala global. Existen océanos azules también a escala local, accesibles para pequeñas empresas y microempresas.
• En la búsqueda de océanos azules hay que ir siempre más allá de la demanda actual: olvidarse de los que compran nuestro producto/servicio o el de nuestra competencia. Centrarse en los no compradores, aquellos que podrían serlo porque el producto/servicio les podría aportar algún valor y tienen capacidad para ser compradores, pero no lo son.
• Averiguar el por qué. Las causas se pueden subdividir en dos grandes grupos:
  • Compradores potenciales que han recibido ofertas del producto/servicio pero no han tomado ninguna acción o han comprado un producto/servicio de otra industria que proporciona ofertas alternativas.
  • Compradores potenciales que no han recibido ninguna oferta del producto/servicio existente y han comprado o no algún producto de una industria alternativa.
• Investigar el mercado ampliado, es decir, aquel que puede incluir un producto/servicio adicional que se utiliza antes/durante/después del producto actual. Son muchos los productos/servicios cuyo uso o consumo requieren el concurso de otros adicionales.
• Concentrarse en la globalidad, dejar los detalles y los números para una segunda fase. Determinar a grandes trazos cómo nos vamos a alejar de la competencia. Cómo podemos crear una nueva oferta que no compita con la existente y se adentre en nuevos espacios, respondiendo a necesidades y sentimientos desconocidos e insatisfechos de los compradores.
• Fijar siempre la atención en las tres condiciones que debe cumplir una buena estrategia: enfoque (para evitar la dispersión de los recursos), diferenciación (para asegurar el adecuado distanciamiento de los océanos rojos) y mensaje contundente (para facilitar la captación de la nueva demanda).

A partir de estas premisas, se puede iniciar la búsqueda. Para facilitar esta labor, se ha propuesto una herramienta, la Matriz de las Cuatro Acciones, que consiste en analizar sucesivamente las siguientes vías de desenganche con respecto a la situación de partida:

• Incrementar: identificar todos los elementos de la oferta actual de la industria que pueden ser mejorados o incrementados para añadir valor a la oferta (p.ej. calidad, servicio pre y post venta, etc.).
• Disminuir: identificar todos los elementos de la oferta actual de la industria que pueden ser reducidos para aminorar costos sin causar una reducción significativa del valor (p.ej., costos de publicidad, promoción, distribución, etc.).
• Eliminar: identificar todos los elementos de la oferta actual de la industria que pueden ser eliminados para eliminar costos sin causar una reducción significativa del valor (p.ej., elementos accesorios, variantes improductivas del producto, etc.).
• Añadir: identificar todos los nuevos elementos que podrían añadir valor a la oferta actual de la industria (p.ej., productos/servicios adicionales, etc.)

Verificar la viabilidad del océano azul

Una vez detectado el nuevo océano azul, ha llegado el momento de realizar una primera verificación de su viabilidad, antes de desarrollar el plan estratégico en todos sus detalles. Para ello habrá que responder a las siguientes preguntas:  

• ¿Obtendrán los clientes una utilidad adicional y suficientemente relevante de la nueva idea de negocio? (p.ej., más satisfacción, facilidad de uso, respeto al medio ambiente, seguridad, etc.)
• ¿El precio marcado para el nuevo producto/servicio está al alcance de la gran masa de posibles compradores?
• ¿Nuestra estructura de costos es compatible con el objetivo de precios que nos hemos marcado?
• ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Principales obstáculos para una estrategia de océano azul

Existen varias razones por las que la mayoría de las empresas se conforman con navegar en océanos rojos y no se plantean ir más allá:

• Inercia. Es difícil sustraerse a la inercia de lo que se ha venido haciendo durante años y a las reglas establecidas en la industria. Entrar en un océano azul implica un cambio drástico de rumbo hacia aguas desconocidas pero la inercia nos empuja a continuar en el mismo rumbo.
• Recursos. En algunos casos el acceso a un océano azul exigirá elevadas inversiones y movilización de recursos.
• Motivación. El océano azul requiere asumir riesgos que sólo se pueden abordar con un alto nivel de energía interna en la organización.
• Organización. El océano azul exige cambios significativos en las prácticas y, a menudo, en la estructura, que podrían chocar con fuertes resistencias en la organización.

Consolidar un océano azul

Una vez que la empresa ha dado el salto a un océano azul, tiene que moverse rápidamente para construir barreras de entrada que la protejan contra la irrupción de posibles competidores. Para ello ha de orientar su estrategia simultáneamente en tres direcciones;

• Desarrollo del producto/servicio: por muy positiva que haya sido la reacción del mercado, es seguro que quedan márgenes de mejora incremental del producto/servicio inicial. El feed back del mercado permitirá optimizar las características de la oferta para ajustarla a las necesidades, preferencias y anhelos de los compradores.
• Reducción de costos: al mismo tiempo que se añade valor al producto/servicio es preciso prestar atención a todas las oportunidades de reducción de costos. Esta tarea debe incluir todos los niveles de la escala de valor. Se verá facilitada porque lo más frecuente es que un océano azul proporcione rápidamente una masa relevante de compradores, lo que permitirá desarrollar economías de escala.  
• Consolidación de la marca: el primero que descubre un océano azul tiene ante sí la oportunidad de vincularlo a su propia marca. Esta oportunidad tiene que ser explotada a fondo, eventualmente mediante una inversión significativa en campañas de marketing. Con frecuencia un océano azul queda indeleblemente vinculado a la marca del descubridor, lo que añade un plus de solidez a las barreras de entrada.

La evidencia empírica demuestra que este enfoque holístico de la estrategia permite crear barreras sumamente sólidas. Las campañas de marketing y las estrategias de entrada más costosas de los futuros competidores se pueden estrellar contra tales barreras sin causarles daños significativos.

JC Decaux: un caso paradigmático

En 1964 Jean Claude Decaux creó en Lyon un nuevo modelo de negocio, ofreciendo a la ciudad la instalación gratuita de marquesinas para las paradas de autobuses y tranvías a cambio de su explotación publicitaria. Con esta fórmula trasladaba el mercado de la publicidad outdoor desde la ubicación móvil típica de la época (paneles laterales de autobuses y tranvías) a una ubicación fija (paradas), creando valor para la ciudad y los anunciantes:

• La ciudad podía disponer gratuitamente de un mobiliario que contribuye a mejorar el entorno urbano y la calidad de vida de los usuarios del transporte público. Los costos de instalación y mantenimiento de este mobiliario corrían íntegramente a cargo de JC Decaux.
• Los anunciantes podían colocar sus anuncios en soportes fijos, en vez de vehículos en movimiento que dificultan su visión, y precisamente en aquellos lugares en que los usuarios del transporte se tienen que detener unos minutos en espera del próximo vehículo.

 Sin ser consciente de ello, JC Decaux había descubierto un océano azul. Y para ello no había necesitado ninguna tecnología innovadora, simplemente un cambio de modelo de negocio.

A partir de esa idea original, JC Decaux se ha convertido en un claro líder mundial que difícilmente podrá ser desbancado de su privilegiada situación. Para ello ha ido ampliando y mejorando sucesivamente su oferta:

• Ha ido ocupando espacios en sucesivas ciudades y países
• Ha ampliado su presencia a los aeropuertos, estaciones de metro y centros comerciales.
• Ha instalado sistemas de bicicletas de libre servicio, contribuyendo a facilitar la movilidad en las ciudades.
• Ha aprovechado los avances ofrecidos por la tecnología digital, desarrollando nuevas pantallas de tamaño cada vez mayor, en sustitución de los soportes convencionales.
• Ha desarrollado JCDecaux Data Solutions, un nuevo servicio de consultoría a disposición de los anunciantes para optimizar la planificación, entrega de contenido y creatividad de las campañas publicitarias, permitiendo customizar su mensaje y obtener el máximo impacto visual y efectividad.
• Ha consolidado su marca como pionera en el nuevo modelo de negocio.

Desde que JC Decaux descubrió este océano azul en 1964, multitud de nuevos entrantes han peleado por conseguir parcelas de tan lucrativo mercado. Pero JC Decaux se ha asentado tan sólidamente en él que, 60 años después, sigue gozando de las ventajas de un océano azul. Paradójicamente, en ese mismo océano los nuevos entrantes se ven obligados a competir en aguas teñidas de rojo.

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Océano azul y futuro

Los océanos rojos se saturan a ritmo constante, inundados por una cantidad y variedad sin precedentes de nuevos productos/servicios. En consecuencia, van despareciendo las oportunidades y las estrategias se tienen que focalizar en nichos de mercado cada vez más reducidos. Por otra parte, la competencia hace que las diferencias entre las ofertas se vayan reduciendo: se tiende hacia la estandarización, los compradores no aprecian diferencias de valor y cada vez más tienden a basar sus decisiones de compra en el precio. El auge de las marcas blancas es una prueba de esta situación que conduce inevitablemente a una progresiva erosión de los márgenes, poniendo en riesgo la viabilidad de muchos negocios.

El océano azul proporciona a las empresas la oportunidad de realizar un salto en términos de creación de valor, con dos beneficiarios:

• Comprador: obtiene una nueva categoría de oferta que cubre mejor sus necesidades, preferencia y anhelos.
• Empresa: se instala en una situación de rentabilidad y sostenibilidad que nunca podría encontrar en un océano rojo. 

Cada vez más, los océanos azules están llamados a ser el principal vector de las estrategias de las empresas. Grandes, medianas, pequeñas y micro.