GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS – 1 (ACTUALIZACIÓN)

ANÁLISIS INTERNO

Autor: J Giorgi – 19.12.2023 – Actualizado 23.06.2028

En el artículo anterior he analizado los diferentes tipos de ventajas competitivas. Ha llegado el momento de preguntarnos ¿cómo puede la empresa generar ventajas competitivas que la sitúen en posición de superioridad respecto a sus competidores?

Antes de seguir, recordemos algunos puntos del artículo anterior que hemos de tener muy presentes al momento de evaluar nuestras posibilidades de generar ventajas competitivas.

1 – Tipos de ventajas competitivas

Hemos identificado dos tipos de ventajas y sus correspondientes ubicaciones en la oferta:

Ventajas en Valor, que se pueden materializar en cualquiera de los siguientes elementos de la oferta, bajo las formas qu se indican:

  • Producto/servicio: calidad, funcionalidad, fiabilidad, durabilidad, contenido tecnológico, diseño, innovación, exclusividad, actualidad (moda), respeto al medio ambiente, facilidad de uso, etc.
  • Imagen de Marca: exclusividad, status, reputación.
  • Servicios asociados de venta: infraestructura (locales), atención personalizada, plazo de entrega, servicios de valor añadido (financiación, garantía, formación, instalación), etc.
  • Servicios asociados de postventa: cualificación, proximidad, celeridad del suministro de recambios, etc.

Ventajas en Precio que, dependiendo del tipo de producto/servicio, se podrán materializar en:  

  • Precio de compra: precio de compra del producto/servicio, más precio de los servicios asociados.
  • Coste Total de Propiedad (TCO: Total Cost of Ownership), integrado por el precio de compra más los costes asociados a la compra y al uso (mantenimiento, operación, no calidad, reciclaje o eliminación, etc.), menos el precio de reventa.

Ambas ventajas (Valor y Precio) pueden ser determinantes, si bien hay unas diferencias relevantes a tener en cuenta:

  • VALOR: una ventaja en valor, sostenida a lo largo del tiempo, tiene un efecto acumulativo porque a largo plazo permite construir una sólida imagen de marca. Esta, a su vez, se traducirá en una creciente lealtad de marca que constituirá una eficaz barrera de defensa para impedir la entrada de competidores en el territorio de la marca.

Por otra parte, en caso de que un competidor logre pasar la barrera, la marca podrá sufrir una pérdida de cuota de mercado, pero no es previsible que también sufra una erosión grave de márgenes, ya que el concepto valor es contradictorio con precios bajos, lo cual implica que el competidor se tendrá que imponer ciertos límites antes de lanzar un ataque frontal basado en precios más bajos.

  • PRECIO: Por el contrario, la ventaja en precio no tiene efectos acumulativos a lo largo del tiempo. Si el comprador sólo está preocupado por el precio, en el preciso momento en que aparezca un competidor con precios más bajos, lo más probable es que opte por la nueva oferta. Al haberle ofrecido como único beneficio precios más bajos, habremos construido una lealtad de marca extremadamente volátil.

En estas condiciones nos podremos enfrentar a una guerra de precios, cuyas posibles consecuencias serán no sólo la pérdida de cuota de mercado, sino también la erosión de los márgenes. Los efectos sumados de ambas circunstancias podrían alcanzar consecuencias letales.

2 – Proceso de generación de Ventajas Competitivas

Una ventaja competitiva es siempre el resultado de la existencia de determinadas ventajas subyacentes o fortalezas en el interior de la empresa, es decir, de determinados recursos y/o capacidades que la empresa posee (o puede movilizar) en mayor grado que sus competidores, y que le permiten crear

  • una oferta única, o bien,
  • una oferta diferenciada, con un beneficio para el comprador, capaz de movilizar su decisión de compra.

La tarea de generar una ventaja competitiva comienza generalmente por el análisis de las ventajas subyacentes. Para desarrollar este análisis me apoyaré en la herramienta clásica, desarrollada por M. Porter: la cadena de valor, en la que se identifican los 9 eslabones que aportan valor y coste al producto final. Estos eslabones se clasifican en dos grupos: de LÍNEA (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, servicios) y de APOYO (infraestructura, RRHH, tecnología y aprovisionamiento). Para facilitar la investigación, desglosaré el eslabón “infraestructura” en dos: “recursos financieros” y “organización interna”. Así la cadena se puede esquematizar como sigue:

Todos los eslabones de la cadena de valor son susceptibles de aportar ventajas subyacentes más o menos relevantes, tanto en valor como en precio. Obviamente, dependiendo de la ventaja competitiva que queramos construir, tendrán más o menos relevancia las ventajas subyacentes ubicadas en uno u otro eslabón de la cadena de valor.

2.1 – Investigación de ventajas subyacentes – Valor

Partiendo de la enumeración del capítulo 1, comenzaremos analizando nuestra cadena de valor para identificar ventajas subyacentes, lo que nos permitirá generar un mapa de las correspondientes ventajas competitivas que podríamos generar. Al realizar este análisis, nos habremos de centrar en aquellas ventajas que son relevantes para el sector, el modelo de negocio, las metas y los objetivos de la empresa. Por otra parte, habremos de tener en cuenta no sólo las que que poseemos, sino también aquellas que podríamos procurarnos por diferentes medios (una alianza estratégica, la compra de una patente, la incorporación de talento a la empresa, etc.).

Por tanto, en la búsqueda de ventajas subyacentes en valor empezaremos analizando los siguientes eslabones de la cadena:

  • RRHH: el talento permite optimizar todas y cada una de las actividades de la cadena de valor. Por tanto, la calidad del capital humano de la empresa podrá impactar positivamente en los 4 niveles de las ventajas en valor: producto/servicio, servicios asociados de venta y post venta, imagen de marca.
  • Recursos financieros: también el músculo financiero es imprescindible para dar soporte a gran parte de las actividades de la cadena de valor. En particular, aportará ventajas subyacentes para el desarrollo del producto/servicio (proporcionando los recursos necesarios a las áreas de tecnología y operaciones) y a los servicios asociados de venta (mayores stocks para plazos de entrega más cortos, fórmulas de financiación, etc.).
  • Tecnología: el know how, la capacidad de I+D+I y la disponibilidad de patentes constituyen poderosas ventajas subyacentes sobre las cuales desarrollar un producto/servicio diferenciado por su calidad, durabilidad, funcionalidad, diseño, innovación, contenido tecnológico, exclusividad, facilidad de uso, etc. Todo lo cual, por añadidura, constituye un elemento esencial en la consolidación de la imagen de marca.
  • Aprovisionamiento: la capacidad para asegurar el acceso a las fuentes de aprovisionamiento más favorable de materias primas, productos intermedios o finales y servicios podrá aportar ventajas subyacentes al producto/servicio en términos de calidad, funcionalidad, fiabilidad, diseño, innovación, contenido tecnológico y, en última instancia, a la formación de la imagen de marca. Obviamente, en el caso de una empresa comercial, que vende directamente los productos finales suministrados por sus proveedores, la aportación del área de Aprovisionamiento podrá ser decisiva para el desarrollo de ventajas competitivas.
  • Organización interna: al igual que los recursos humanos y financieros, la estructura y los sistemas organizativos de la empresa condicionan la eficacia de todas las actividades de la cadena de valor y por tanto, pueden aportar una contribución positiva a los 4 niveles de las ventajas en valor: producto/servicio, servicios asociados de venta y post venta, imagen de marca
  • Logística de entrada: la capacidad para acelerar los procesos de entrada, almacenamiento, manipulación y entrega puede aportar valor a la oferta, mejorando los servicios asociados de venta, en términos de celeridad (plazos de entrega).
  • Operaciones: equipos y procesos más eficientes aportan ventajas subyacentes para desarrollar productos con estándares más elevados de calidad, fiabilidad y durabilidad y actualidad (al permitir abreviar el time to market). Obviamente, elevados estándares de calidad, mantenidos en el tiempo, contribuyen positiva y decisivamente a la configuración de la imagen de marca.
  • Logística de salida:  una mayor eficacia en estas actividades puede proporcionar ventajas subyacentes para ofrecer al comprador mejores servicios asociados de venta y post venta, en términos de calidad de los puntos de venta, plazos de entrega, experiencia de comprador (CX), disponibilidad de recambios, etc.
  • Marketing: en el área de marketing pueden residir ventajas subyacentes que permitan traccionar el desarrollo del producto/servicio en la dirección más adecuada a las necesidades, preferencias y anhelos del comprador en términos de funcionalidad, diseño, innovación, exclusividad, actualidad, etc.; implementar servicios asociados de venta y post venta más atractivos y desarrollar estrategias publicitarias y de comunicación que añadan valor al producto y a la imagen de marca.
  • Servicios: obviamente, este eslabón de la cadena de valor aportará la calidad de los servicios asociados de post venta que, en el caso de bienes de equipo o de consumo duradero, podrán aportar una contribución sustancial a la valoración del producto por parte del comprador y a la formación de la imagen de marca.

Como se puede apreciar a lo largo de la enumeración anterior, las ventajas en valor tienen su origen en gran medida en las actividades de APOYO de la empresa: recursos humanos, recursos financieros, tecnología, aprovisionamiento y organización interna tienen un papel crucial en la generación de ventajas en valor.

Si hablamos de productos/servicios digitales la aportación de estas actividades será incluso superior a la de las actividades de línea y, dependiendo del tipo producto/servicio, podrá llegar a ser la única en términos de aportación de valor.

2.2 – Investigación de ventajas subyacentes – Precio

La ventaja competitiva en precio tiene que estar respaldada por una ventaja subyacente en costes, que tiene que ser determinante y sostenible en el tiempo. Asegurar esta sostenibilidad es particularmente importante porque, como hemos visto en el apartado 1, la ventaja en precio es mucho más volátil que la de valor, porque no se beneficia de una lealtad de marca.

Las ventajas subyacentes en costes se pueden identificar en los siguientes eslabones de la cadena de valor:

  • RRHH: bajos costes del factor humano podrán tener un peso determinante para obtener productos/servicios de más bajo precio. Cuando se trate de productos/servicios intensivos en mano de obra es posible que esté indicada la deslocalización de las plantas o la subcontratación total o parcial de la producción en países de bajo coste de mano obra.
  • Recursos financieros: una sólida posición financiera de la empresa permitirá ofrecer a los compradores un menú más amplio de fórmulas de financiación con precios más bajos.
  • Tecnología: el know how, la capacidad de I+D+I y la disponibilidad de patentes constituyen ventajas subyacentes sobre las cuales desarrollar un producto/servicio de menor precio y/o de menor TCO (Total Cost of Ownership) en términos de costes de operación, mantenimiento, no calidad, reciclaje, o eliminación y mayor precio de reventa.
  • Aprovisionamiento: el acceso a fuentes de suministro de materias primas, productos intermedios o finales y servicios de menor coste podrá proporcionar ventajas determinantes para obtener productos de más bajo precio. En el caso de empresas comerciales esta aportación será determinante para la composición del coste total.
  • Organización interna: también en este caso, la estructura organizativa de la empresa condiciona en mayor o menor medida todas las actividades que repercuten en la contención de los costes y en la consecución de una ventaja competitiva en precio.
  • Logística de entrada: la capacidad de optimizar los procesos de entrada, almacenamiento, manipulación y entrega de materias primas, productos intermedios o finales, podrá proporcionar ventajas para obtener productos de más bajo precio. En el caso de empresas comercializadoras esta aportación podría ser determinante para la composición del coste total.
  • Operaciones: equipos de producción más eficientes, con una productividad más elevada y mayores volúmenes de producción, ofrecen ventajas subyacentes para obtener productos de menor precio. De hecho, las economías de escala y de alcance, suelen ofrecer la ventaja competitiva más consistente y sostenible a los efectos de poder mantener precios más bajos a lo largo del tiempo.
  • Logística de salida: medios y sistemas de gestión de transporte y almacenaje más eficientes pueden aportar ventajas subyacentes para obtener productos de menor precio. En plataformas de venta online esta ventaja adquiere un peso que puede ser decisivo.
  • Marketing: el acceso a determinados canales de distribución y clientes puede aportar ventajas en términos de reducción de los costes asociados a la venta y logística de salida.
  • Servicios: disponibilidad de servicios de instalación, mantenimiento preventivo y correctivo de más bajo coste aportarán ventajas al precio de compra del producto y/o al TCO (Total Cost of Ownership).

2.3 – Resumen

En las dos tablas siguientes se ofrece un resumen, obviamente no exhaustivo, de las ventajas competitivas y principales ventajas subyacentes a partir de las cuales se puede vehicular su implementación. No se hace mención a las ventajas subyacentes en términos de RRHH y Organización Interna porque, como ya he indicado, pueden tener un efecto positivo más o menos directo en todos los niveles de las ventajas competitivas: producto, servicios asociados de venta y postventa, imagen.

Para cada empresa en particular, el primer paso, antes de proceder al análisis de sus ventajas subyacentes, debería consistir en revisar esta tabla y adaptarla a los condicionantes de su sector de actividad, modelo de negocio, metas y objetivos a largo plazo.

Obsérvese que en todas las casillas de ventajas subyacentes he añadido la pertenencia a cluster. De hecho, un cluster potente puede aportar importantes ventajas subyacentes en todos los niveles de gestión: este tema se ha tratado con detalle en el artículo dedicado al cluster. Tradicionalmente el cluster se ha limitado a un sector y espacio geográfico limitado. Pero en un mundo cada vez más competitivo, y donde las distancias han perdido su sentido primitivo, tiene ante sí enormes posibilidades de desarrollo como estrategia para aumentar la competitividad de la empresa. Estrategia que se puede desarrollar por la vía de la cooperación vertical u horizontal, y abarcando áreas sectoriales y geográficas muchos más amplias que en el pasado.

En las próximas décadas asistiremos al nacimiento de un sinnúmero de nuevos clusters en todo el planeta. La digitalización propulsará su desarrollo, más allá de los límites geográficos y sectoriales tradicionales.

3– Traducción de ventaja subyacente a ventaja competitiva

La traducción de una ventaja subyacente a ventaja competitiva en algunos casos no requiere prácticamente ningún proceso de gestión. Es lo que ocurre principalmente con las ventajas basadas en el precio: disponer de economías de escala es una ventaja subyacente trasladable directamente al precio del producto final.

En las ventajas en valor la situación suele ser más compleja. En muchos casos se requiere la concomitancia de más de una ventaja subyacente para generar una ventaja competitiva: de nada sirve disponer de un know how si el departamento de marketing no es capaz de orientar el desarrollo del producto en la dirección adecuada para que el comprador perciba un beneficio en el producto final. De nada sirve tampoco, si requiere un equipo productivo que no está a nuestro alcance por no disponer de suficientes recursos financieros. En estos casos, la ventaja competitiva no será un simple input del plan estratégico de la compañía: el proceso para traducir una ventaja subyacente en ventaja competitiva será un capítulo más del plan estratégico de la compañía.

4 – Extensión de la búsqueda

Cuando se trata de hacer un inventario de todas las ventajas competitivas sobre las que podemos desarrollar nuestro plan de negocio, hay que elevar la mirada a nuestro entorno, para identificar posibles ventajas que no forman parte de nuestros activos pero que tendríamos oportunidades de adquirir, para complementar nuestras capacidades competitivas. Los trayectos más comunes para adquirir ventajas competitivas pueden ser los siguientes:

5 – Contraste

La siguiente fase del análisis interno reside en la evaluación de la consistencia de las ventajas ventajas disponibles o pendientes de desarrollar. En el anterior artículo Ventaja Competitiva he identificado los siguientes atributos de una ventaja competitiva:

  • Enfoque al cliente
  • Credibilidad
  • Relevancia
  • Sostenibilidad
  • Coherencia

Para más detalles, véase el mencionado artículo Ventaja Competitiva.

Una vez contrastado que una ventaja pasa el tamiz de estos atributos, habremos completado nuestro proceso encaminado a detectar, mediante el análisis de nuestras ventajas subyacentes, qué ventajas competitivas somos capaces de generar, para situar nuestro producto en condiciones de competir exitosamente en el mercado.

Obviamente, de nada sirve generar una ventaja competitiva si no disponemos de una base suficientemente amplia de compradores que la perciban como un beneficio suficiente para movilizar su decisión de compra. Por tanto, el siguiente paso consiste en contrastar lo que somos capaces de hacer con la existencia de oportunidades reales en el mercado, que nos puedan conducir a la obtención de una adecuada utilidad. Cómo detectar y explotar estas oportunidades será el objeto del próximo artículo.

6 – Reversibilidad del proceso

El proceso de generación de ventajas competitivas que aquí he propuesto empieza con el análisis interno y termina con el externo. Sin embargo, se puede desarrollar en ambas direcciones, es decir, también se puede iniciar identificando una oportunidad procedente del exterior, para luego evaluar si estamos en condiciones de implementar ventajas competitivas adecuadas para desarrollar un plan de negocio, enfrentándonos con éxito a los rivales para obtener un provecho de la oportunidad.