Autor: J Giorgi – 23.10.2024
Las estrategias de defensa intra-mercado tienen por objeto gestionar los ataques en el ámbito del marketing. Pueden tener un objetivo preventivo (orientado a disuadir a los competidores de un posible ataque), o reactivo (dirigido a repeler un ataque real). Sin embargo, en general, deben poner el énfasis en el carácter disuasorio, ya que los costos y los riesgos de repeler un ataque real pueden ser muy superiores a los de prevenirlo.
Estas estrategias son típicas de los líderes, que están obligados a defender las posiciones conquistadas. Pero también los seguidores y nuevos entrantes pueden estar expuestos a sufrir ataques de sus competidores en determinadas circunstancias, lo que implica la necesidad de utilizar tales estrategias.
Armas para una defensa intra-mercado
Las armas típicas para una defensa intra-mercado son las mismas que se utilizan para los ataques intra-mercado. Su empleo como armas defensivas puede tener dos funciones: disuadir al competidor de generar un posible ataque y reaccionar en caso de producirse este. Y, según vimos en el anterior artículo ataques intra-mercado, consisten en los 4 elementos del marketing mix:
- Producto: la continua mejora incremental del producto puede ser el arma más eficaz para evitar y repeler todos los tipos de ataques intra-mercado. Por otra parte, la innovación disruptiva puede ser un arma utilizada por un líder para consolidar su posición. En manos de un seguidor o nuevo entrante será generalmente un arma de ataque.
- Precio: el valor del precio como arma estratégica depende de que esté respaldado por una estructura de costos más favorable (por economías de escala, de alcance, etc.). Por tanto, no es el precio en sí mismo lo que puede tener un valor como arma defensiva, sino una estructura de costos inalcanzable para posibles atacantes.
- Publicidad/Promoción: en general, carecen de la capacidad resolutiva del producto y el precio como arma defensiva. Sin embargo, hay escenarios en los que pueden tener un valor determinante para fortalecer la posición de una empresa (p. ej. añadiendo valor a la marca). Por otra parte, siempre serán un valioso complemento de las estrategias basadas en el producto y el precio.
- Canales de venta: la ocupación de determinados canales de venta puede crear una situación determinante para proteger a un competidor frente a sus rivales.
Ventanas de oportunidad
En las estrategias de ataque intra-mercado la ventana de oportunidad juega un papel fundamental para propiciar un ataque. En sentido contrario, una estrategia defensiva deberá dirigirse en primer lugar a cerrar todas las posibles ventanas de oportunidad expuestas a competidores. Esto implica utilizar el análisis SWOT para identificar todos los escenarios de RIESGOS, DESAFÍOS y EMERGENCIAS que puedan quedar abiertos a los competidores, consolidar las propias fortalezas, robustecer las debilidades y neutralizar las amenazas.
Estrategias de defensa
Al igual que hicimos con las estrategias de ataque intra-mercado , también para las de defensa tomaremos como referencia las que se emplean en el arte de la guerra. Partiendo de esta base, podemos identificar las siguientes alternativas básicas:
- Defensa de flancos
- Defensa de posición
- Defensa móvil
- Defensa preventiva
1. Defensa de flancos
En el escenario bélico la defensa de flancos consiste en reforzar las defensas en los puntos del escenario bélico propicios para un ataque enemigo, con el fin de disuadir a posibles atacantes y mantenerse preparado para repeler su ataque si llegara a producirse.
Si tenemos en cuenta que el ataque de flanco es el más frecuente, se comprende que la defensa de flancos juega un papel esencial como estrategia de defensa. Se trata de una estrategia eminentemente preventiva, que pretende mantener el statu quo.
En el escenario empresarial la defensa de flancos implica identificar los puntos vulnerables en el sistema competitivo de la empresa (especialmente cuando coinciden con fortalezas de sus competidores y pueden abrir ventanas de oportunidad para un ataque), y reforzarlos oportunamente. Las causas de vulnerabilidad de los flancos se suelen encontrar en carencias competitivas de determinados productos/servicios y en debilidades de la cadena de valor.
El objetivo es que los competidores:
- No puedan identificar flancos vulnerables que faciliten el éxito de un ataque.
- Perciban claramente que, por la solidez de las defensas, cualquier ataque supondría tener que pagar un alto precio. De no existir esta percepción el efecto disuasorio de la estrategia se volatilizaría.
En términos generales, la defensa de flancos se implementa básicamente con las herramientas del marketing mix, a las que me he referido más arriba. Eventualmente estas herramientas se complementarán con el desarrollo de barreras de entrada para dificultar el acceso de nuevos entrantes y la progresión de los competidores ya establecidos. En definitiva, la defensa se articulará en las siguientes direcciones:
- Producto: se establece un proceso continuo orientado a maximizar la creación de valor para el comprador. Este proceso se focalizará en la mejora incremental del producto/servicio pero podría desembocar en el hallazgo de una innovación disruptiva. En las empresas con un producto físico de cierta complejidad este proceso será el capítulo que requerirá la movilización de más talento y recursos financieros.
- Precio: la búsqueda continua de la contención de costos para mantener una ventaja en la estructura de costos, puede ser un arma defensiva determinante, tanto para evitar un ataque, como para repelerlo. Es preciso establecer planes internos para seguir comprimiendo los costos de los inputs, procesos de transformación y gestión. Por otra parte, hay que aprovechar todas las oportunidades para desarrollar economías de escala y de alcance. También los avances hacia la contención de costos requerirán generalmente una movilización significativa de talento y recursos financieros. En las empresas industriales pueden exigir inversiones masivas en equipo y procesos. Por último, hay que practicar una política de precios razonable que no actúe como señuelo para atraer a potenciales competidores.
- Publicidad/Promoción: se mantiene una alta inversión publicitaria, especialmente orientada al cultivo de la marca.
- Canales de distribución: se aseguran los canales más eficientes (sistemas logísticos y/o distribuidores). Para ello se establecen alianzas estratégicas (joint ventures) con los actores clave, con más peso en el proceso y más difícilmente sustituibles. En determinados casos puede ser conveniente tomar una posición de control y, en última instancia, intentar su adquisición.
- Barreras de entrada: al margen del territorio del marketing, se construyen barreras que dificulten el acceso y el avance de los competidores. Estas barreras se pueden edificar sobre las bases siguientes:
- Fidelización de proveedores difícilmente reemplazables mediante alianzas estratégicas (joint ventures), toma de control, etc.
- Patentes y derechos de propiedad intelectual.
- Impulso a iniciativas legislativas y normativas que puedan suponer restricciones al acceso al mercado (por ejemplo, políticas arancelarias, normas estrictas y gravosas de homologación, etc.).
Sobre estas bases la defensa de flancos no es sólo la réplica a posibles ataques de flanco, sino también a ataques envolventes y de guerrilla.
Circunstancias propicias
La estrategia de defensa de flancos se puede ver facilitada cuando se trate de un mercado maduro, poco innovador y no sometido a riesgos de disrupción.
Por otra parte, una clara superioridad del líder en recursos y capacidades troncales actúa por sí misma como un elemento disuasorio determinante con relación a seguidores y posibles nuevos entrantes, que se pueden enfrentar a riesgos inasumibles en caso de lanzar un ataque.
Riesgos a evaluar
Una estrategia de defensa de flancos puede conllevar el riesgo de errores de cálculo al evaluar:
- Los flancos en que se podrán producir ataques, su grado de vulnerabilidad, las capacidades de los competidores y la mayor o menor probabilidad de que llegue a producirse un ataque.
- Los costos de la estrategia, particularmente como consecuencia de que el defensor se vea sometido a los ataques simultáneos de diferentes competidores.
- La aparición imprevista de una innovación disruptiva que pueda trastocar todas las previsiones..
Para implementar una estrategia de defensa de flancos eficaz se requiere una constante vigilancia de los cambios que se producen en el entorno: comportamiento de los compradores, estrategias de los competidores, evolución de las normativas, etc. Si la empresa resultara incapaz de adaptarse a tales cambios, más pronto que tarde una estrategia de defensa de flancos resultaría inviable.
Por otra parte, esta estrategia implica una importante movilización de recursos y capacidades, lo cual puede resultar difícilmente compatible con que la empresa persiga simultáneamente objetivos de desarrollo en diversos mercados.
Si la estrategia central de la empresa estuviera dirigida al desarrollo de otros mercados porque el actual tendiera al agotamiento, sería oportuno evaluar la opción de una estrategia de retirada en determinados flancos, con el fin de liberar recursos para destinarlos a la estrategia central.
Observaciones
- La estrategia de defensa de flancos está indicada cuando el líder persigue consolidar su posición de superioridad con respecto a sus competidores.
También puede resultar útil en un escenario de liderazgo compartido, en que los líderes no estén interesados en romper el statu quo para no incurrir en riesgos excesivos. Pero en este caso el equilibrio estará siempre a expensas de que uno de los líderes pueda configurar una disrupción que le proporcione una ventaja competitiva suficientemente consistente. Lo más probable en esa situación es que intente explotarla para establecer su liderazgo en solitario.
También los seguidores que hayan podido alcanzar una posición consistente en el mercado y una rentabilidad suficiente podrán optar por el mantenimiento del statu quo. Por el contrario, no es una estrategia aplicable a nuevos entrantes.
- Las estrategias orientadas a la conservación del statu quo no implican necesariamente renunciar al crecimiento. La empresa podrá seguir buscando aumentar su volumen de negocio y márgenes, pero estos objetivos no se podrán perseguir a costa de los competidores, sino a través de:
- Crecimiento vegetativo, es decir, acompasado al de la demanda total, sin variar significativamente la cuota de mercado.
- Crecimiento en profundidad, es decir, complementando la oferta a los mismos compradores con otros productos y servicios (por ejemplo, mediante estrategias de servitización).
- Diversificación, es decir, desarrollando nuevos productos para nuevos mercados, particularmente cuando permitan obtener determinadas economías de alcance.
- La defensa de flancos puede exigir una importante movilización de recursos, especialmente en empresas altamente diversificadas. Para que los costos de la estrategia no alcancen cotas prohibitivas, puede ser necesario establecer prioridades, para lo cual habrá que evaluar:
- La importancia estratégica de los diferentes flancos, en términos de volumen de negocio, margen de contribución, capacidad de desarrollo futuro y papel asignado en la estrategia global de la compañía.
- La mayor o menor probabilidad de ataque en cada flanco, dependiendo de la existencia de posibles competidores y de su nivel de consistencia.
2. Defensa de posición
En el escenario bélico la defensa de posición consiste en mantener una posición, rechazando frontalmente los eventuales ataques. Como estrategia de defensa, es la réplica típica al ataque frontal.
En el escenario del marketing la defensa de posición puede ser la única opción para las empresas en que una sola línea producto/mercado representa la totalidad o una parte esencial de su cifra de negocio. Un portafolio de este tipo exige que, en caso de sufrir un ataque, todos los recursos y capacidades de la empresa se impliquen en la defensa de esa línea producto/mercado.
Cuando una empresa con un portafolio de estas características es atacada por un competidor, se encuentra en la situación de tener que defenderse de un ataque frontal. Esta situación es crítica ya que normalmente el competidor que haya lanzado un ataque frontal debería disponer de una clara superioridad en recursos y capacidades troncales, pues esta estrategia es la que implica mayores riesgos y movilización de recursos.
Para que una defensa de posición se pueda mantener con éxito es necesario que el defensor disponga de una superioridad en recursos y/o capacidades troncales. Exactamente lo opuesto al cálculo hecho por el atacante.
Riesgos a evaluar
Los riesgos son los mismos inherentes a un ataque frontal:
- Guerra prolongada y desgaste recíproco, con serias consecuencias sobre el cash flow y, en última instancia, las capacidades competitivas de ambos contendientes.
- Desplazamiento del campo de batalla: aparición de un competidor oportunista que, disponiendo de una innovación disruptiva, aprovecha el desgaste de ambos contendientes para conquistar un territorio que estos ya no están en condiciones de defender.
Observaciones
Frecuentemente un ataque frontal es lanzado por un competidor con un portafolio diversificado (para el cual el producto-mercado en disputa constituye una fracción pequeña de su negocio), contra un rival en el que esa misma línea constituye su negocio troncal (core business). Estas condiciones configuran un escenario de emergencia para el atacado. Si intentara responder con una estrategia de defensa de posición a ultranza se podría encontrar a merced del atacante. A menos que el atacante hubiera sobreestimado clamorosamente sus capacidades, el atacado se tendría que ir replegando para refugiarse en parcelas de mercado cada vez más exiguas, y su negocio podría llegar al colapso. Sus otras opciones estratégicas podrían ser:
- defensa móvil (ver apartado siguiente), aunque con pocas probabilidades de éxito, dando por supuesta la superioridad del atacante.
- cooperación o integración con otra empresa de mayor tamaño, de lo que trataré en próximos artículos.
- abandono del mercado, que asimismo será el objeto de un próximo artículo.
3. Defensa móvil
En el escenario bélico la defensa móvil consiste en una respuesta flexible a un ataque, por la cual el defensor toma la iniciativa en otro punto del campo de batalla. Puede ser la respuesta a un ataque frontal, pero más frecuentemente es la reacción a un ataque de flanco. Se distingue de la defensa de flancos en que, mientras esta es una estrategia eminentemente preventiva (y, por tanto, disuasoria), la defensa móvil es siempre la respuesta a un ataque real.
En el escenario empresarial la defensa móvil implica provocar el desplazamiento de la confrontación a un nuevo escenario en que el defensor goza de una superioridad en determinados recursos y capacidades troncales. Este nuevo escenario puede ser de diversos tipos:
- Un segmento de compradores distinto
- Un canal de distribución distinto
- Un área geográfica distinta
- Una nueva línea producto/mercado (diversificación)
Para implementar una estrategia de defensa móvil el atacado debe contar con una superioridad en recursos y capacidades troncales vinculados al desarrollo del nuevo producto (I+D+I, medios de producción), o al desarrollo del nuevo mercado (marketing), o ambas cosas a la vez, dependiendo del planteamiento estratégico elegido.
La defensa móvil implica la renuncia a defender una parcela de negocio existente. Por tanto, es una estrategia típica de empresas con un portafolio de productos diversificado y mercados asimismo diversificados en sus diferentes aspectos (segmento de compradores, canales de distribución, áreas geográficas). Puede ser válida tanto para líderes como para seguidores.
Circunstancias propicias
Una estrategia de defensa móvil puede ser una opción obligada cuando el mercado actual se encamine hacia el agotamiento, en cuyo caso el objetivo final será pasar a un nuevo mercado con mejores perspectivas de futuro.
También puede ser una alternativa adecuada cuando exista congestión en el mercado actual, con un exceso de competidores, o con fuerzas competitivas muy intensas comprometiendo la rentabilidad y las posibilidades de desarrollo de todos los actores. En este caso el objetivo será pasar a un nuevo mercado con fuerzas competitivas menos intensas.
Riesgos a evaluar
Una estrategia de defensa móvil implica el riesgo de perder el mercado actual antes de haber desarrollado el nuevo, lo cual sería la consecuencia de haber subestimado los costos de acceso al nuevo mercado, en términos económicos y de TTM (time to market).
En el caso de diversificación en sentido estricto (nuevo producto para nuevo mercado) los riesgos aumentan si la empresa no tiene la posibilidad de capitalizar experiencias acumuladas en la(s) anterior(es) línea(s) producto/mercado.
En estas circunstancias, se deben evaluar muy atentamente los recursos y capacidades disponibles para implementar la nueva estrategia, de lo contrario ésta se puede convertir en una huida hacia adelante con consecuencias desastrosas.
4. Defensa preventiva
En el escenario bélico la defensa preventiva consiste en conservar la iniciativa en el terreno conquistado, incluyendo la posibilidad de lanzar ataques preventivos, para mantener a los posibles atacantes constantemente a la defensiva.
En el escenario empresarial la defensa preventiva implica identificar con antelación las posibles acciones hostiles, mantener siempre la iniciativa y atacar primero si es necesario (la mejor defensa es un buen ataque). A diferencia de la defensa de flancos, que pone el énfasis en el refuerzo de las defensas para eliminar puntos vulnerables y evitar el enfrentamiento con los competidores.
La defensa preventiva puede exigir una movilización de recursos y capacidades incluso mayor que la de flancos. Esta exigencia puede ser especialmente importante a nivel de constante mejora incremental del producto y contención de costos, ya que ambos son factores clave para mantener la iniciativa en el mercado. Por este motivo, la defensa preventiva es típica de grandes corporaciones y líderes globales.
Por lo demás, todas las consideraciones que hemos hecho sobre la defensa de flancos son aplicables a la preventiva.
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Cuando vivimos en un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) las empresas están constantemente expuestas a la amenaza de nuevos ataques procedentes de sus competidores. La empresamascompetitiva tiene que dotarse de capacidades para disuadir a sus posibles atacantes y, en caso de llegar a producirse un ataque, responder con inmediatez y eficacia. Desarrollar estas capacidades es una de las tareas esenciales del directivo en el siglo XXI.