Autor J Giorgi – 29.07.2025
Todas las actividades en el ámbito de la empresa están estrechamente interrelacionadas. Cualquier nuevo proyecto produce efectos sobre los que ya están en marcha u otros que se puedan emprender conjuntamente. Efectos que pueden suponer un refuerzo recíproco, o todo lo contrario: un debilitamiento. A su vez, el abandono de un proyecto también puede tener consecuencias sobres los que siguen en vigor.
Estos efectos cruzados deben ser analizados siempre que se trate de emprender un nuevo proyecto o abandonar otro existente, ya que pueden resultar determinantes a la hora de tomar una decisión.
1. DEFINICIONES
Sinergia – Cuando la concomitancia de dos o más proyectos produce un refuerzo recíproco, de tal manera que su valor conjunto es superior a la suma aritmética de los valores de los diversos proyectos considerados aisladamente, se dice que existe una sinergia. Este concepto se suele expresar con la notación 2+2=5.
Un caso típico de sinergia lo constituye el refuerzo que se produce cuando en un nuevo proyecto se implican recursos ociosos (humanos, financieros, tecnológicos, operativos y de gestión) no utilizados en otros proyectos concomitantes.
Antisinergia – Cuando la concomitancia de dos o más proyectos produce un debilitamiento recíproco, de tal manera que su valor conjunto es inferior a la suma aritmética de los valores de los diversos proyectos considerados individualmente, se dice que existe una antisinergia. Este concepto se suele expresar con la notación 2+2=3.
Un caso típico de antisinergia lo constituye el fenómeno de debilitamiento que se presenta cuando es preciso poner a contribución del nuevo proyecto recursos que se detraen de otros proyectos concomitantes, causando una pérdida de competitividad en estos últimos.
En la práctica, no es raro que un nuevo proyecto no resulte suficientemente atractivo considerado aisladamente, pero que sí lo sea en función de las sinergias que genere en conjunción con otros. Y viceversa: un nuevo proyecto puede resultar atractivo considerado aisladamente, pero no serlo en función de las antisinergias que pueda generar conjuntamente con otros.
2. GENERACIÓN DE SINERGIAS Y ANTISINERGIAS
Las sinergias o antisinergias se pueden generar en cualquier actividad de la Cadena de Valor, tanto en las de línea como en las de apoyo.
Por tanto, para efectuar un análisis de las sinergias/antisinergias generadas por cualquier nuevo proyecto, es necesario investigar su impacto en cada actividad de la cadena de valor. No sólo el impacto inmediato, sino también las expectativas futuras, considerando los planes de desarrollo del nuevo proyecto y de los ya existentes.
Para cada actividad, hay que evaluar si el nuevo proyecto origina, con los demás proyectos concomitantes, efectos positivos o negativos, poniendo el foco en los siguientes términos:
- Impacto en volumen de ventas e ingresos.
- Impacto en costos internos:
- Tangibles (economías/deseconomías de escala y de alcance).
- Intangibles (capacidad de gestión del equipo directivo, know how)
- Impacto en costos externos:
- Tangibles (economías/deseconomías en cadenas de suministro y distribución).
- Intangibles (poder de negociación con cadenas de suministro y distribución, poderes públicos, competidores).
- Impacto en la imagen de los productos considerados y de la propia empresa.
3. EVALUACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS
El análisis de las sinergias y antisinergias es un elemento preceptivo en la evaluación de todo nuevo proyecto empresarial, tanto si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, del abandono de otro existente, o de un proyecto de cooperación, integración o retirada.
A continuación, vamos a pasar revista a los aspectos más relevantes a investigar en las diferentes modalidades de proyecto. La enumeración que sigue no pretende ser un catálogo exhaustivo, sino un resumen de las sinergias/antisinergias que más frecuentemente se originan y más impacto producen en las diferentes tipologías de proyecto. Por tanto, de aquellos puntos que requieren una especial atención.
3.1. Lanzamiento de un nuevo producto
El lanzamiento de un nuevo producto siempre es susceptible que crear efectos sinérgicos y antisinérgicos.
Sinergias
- Economías de alcance: cuando el nuevo producto utiliza un excedente de capacidad de recursos asignados a otros productos concomitantes (sean nuevos o ya existentes) se beneficiará de una economía de alcance.
- Complementariedad: cuando el uso o consumo del nuevo producto se asocia a otros del portafolio, se puede estimular el desarrollo de ventas cruzadas (cross selling).
- Refuerzo de marca: la publicidad del nuevo producto y su conocimiento por parte de los compradores puede inducir una mayor visibilidad y refuerzo de la marca.
Antisinergias
- Apropiación de mercado: en caso de no existir una segmentación clara entre los respectivos compradores objetivo, el nuevo producto se puede apropiar de una parte más o menos importante de las ventas de otros productos del portafolio (canibalización).
- Apropiación de recursos: si el nuevo producto comparte recursos humanos, financieros, tecnológicos, operativos y de gestión con otros, existe el riesgo de que se apropie de una parte de dichos recursos, debilitando los demás productos.
- Complejidad de gestión: una gestión compleja exigida por el nuevo producto puede ocasionar la pérdida de atención y diligencia sobre los demás.
- Despersonalización de marca: si el posicionamiento del nuevo producto no está alineado con el resto del portafolio se pueden desdibujar los perfiles y debilitar la marca.
3.2. Retirada de un producto
La retirada de un producto también puede ocasionar efectos positivos o negativos sobre los demás del portafolio.
Sinergias
- Reasignación de recursos: el abandono de un producto podría liberar recursos para concentrarlos en los demás del portafolio.
- Eliminación de canibalizaciones: en caso de que el producto pudiera canibalizar a otros del portafolio, su retirada permitiría optimizar la rentabilidad de los demás.
- Simplificación: otro efecto sinérgico importante puede ser la reducción de la complejidad operativa y de gestión, permitiendo concentrar la atención de la organización en otros productos más rentables y con mejores perspectivas de futuro.
- Identidad de marca: cuando el producto no encaja adecuadamente con la identidad de la marca, o ha tenido un ciclo de vida problemático, su retirada puede tener un impacto positivo en la imagen de marca.
Antisinergias
- Economías de alcance: la retirada de un producto del mercado puede hacer perder economías de alcance que previamente se apoyaban en el mismo.
- Complementariedad: cuando el uso o consumo del producto retirado está relacionado con otros del portafolio (cross selling), su salida del mercado puede tener un efecto negativo sobre los demás.
- Identidad de marca: la retirada de un producto puede afectar negativamente a la imagen de marca y, por ende, tener un impacto indirecto negativo, penalizando otros productos del portafolio.
3.3. Proyecto de cooperación
También cualquier nueva Estrategia de Cooperación es susceptible de crear sinergias y antisinergias.
Sinergias
- Economías de alcance: cuando la alianza permite desarrollar nuevos proyectos que se nutren de un excedente de recursos disponible en uno o ambos socios.
- Ventas e ingresos: los asociados pueden obtener una capacidad adicional de ventas e ingresos básicamente por tres vías:
- Estrategia competitiva: la gestión conjunta de los recursos y capacidades de los asociados puede permitir el desarrollo estrategias para reforzar la posición competitiva y aumentar la cuota de mercado.
- Canales de distribución: los canales de uno de los socios pueden permitir al otro acceder a nuevos mercados.
- Productos complementarios: pueden propiciar el desarrollo de ventas cruzadas.
- Know how: la cooperación de dos equipos dotados de know how y culturas complementarias puede producir un efecto multiplicador en la capacidad de innovación del conjunto.
- Recursos financieros: la existencia de recursos o capacidades financieras ociosas puede facilitar el desarrollo de nuevos proyectos conjuntos.
Antisinergias
- Canibalización: en caso de no existir una diferenciación clara entre los respectivos productos, se pueden producir efectos indeseados de canibalización que afecten a uno o ambos socios de la alianza.
- Complejidad de gestión: si el modelo de gestión de la alianza no es suficientemente claro y manejable, puede abocar a conflictos culturales y de intereses, problemas de coordinación, ineficiencias, pérdidas de motivación y fugas de talento.
- Despersonalización de marca: marcas con perfiles poco definidos pueden acabar despersonalizándose por efecto de la alianza, especialmente cuando los objetivos de la alianza no sean fácilmente entendibles por el comprador.
3.4. Proyecto de integración
En el caso de Estrategias de Integración (fusiones, adquisiciones, OPAs), es indispensable investigar el impacto de la estrategia en cada una de las empresas involucradas en el proyecto. Una correcta evaluación es fundamental para el éxito de la integración: un alto porcentaje de operaciones de este tipo no producen la esperada creación de valor por un inadecuado análisis de las sinergias/antisinergias resultantes de la integración.
Sinergias
Prácticamente todos efectos multiplicadores que hemos analizado con relación a las alianzas son aplicables a las integraciones, con algunos matices.
- Economías de alcance: en una integración aumentan la posibilidades de que surjan nuevos proyectos que utilicen excedentes de recursos existentes anteriormente, en uno o ambos socios de la integración.
- Economías de escala: la centralización de la manufactura de productos de las empresas integradas y la especialización de las plantas podrá redundar en una mayor eficiencia y reducciones adicionales de costos.
- Ventas e ingresos: la empresa resultante de la integración tendrá más oportunidades de obtener una capacidad adicional de ventas e ingresos por tres vías:
- Estrategia competitiva: la gestión centralizada de todos los recursos y capacidades de las empresas integradas puede permitir el desarrollo de estrategias competitivas más ambiciosas, tendentes a aumentar la cuota de mercado y eventualmente a neutralizar o expulsar a un competidor.
- Canales de distribución: la gestión única de los canales de distribución de las empresas integradas permitirá maximizar las posibilidades de acceso a los mercados anteriormente existentes y a otros nuevos.
- Productos complementarios: la empresa resultante de la integración podrá explotar más oportunidades para beneficiarse de ventas cruzadas.
- Know how: la integración de equipos dotados de know how y culturas complementarias puede maximizar la capacidad de innovación del conjunto.
- Recursos financieros: la integración de los recursos financieros permitirá optimizar su gestión y abrirá la puerta a la obtención de mayores recursos para financiar nuevos proyectos más ambiciosos.
- Poder de negociación: la empresa resultante de la integración verá acrecentado su poder de negociación frente a proveedores, distribuidores, autoridades públicas y competidores.
Antisinergias
También los efectos antisinérgicos que hemos analizado con relación a las alianzas son aplicables a las integraciones. En algunos casos la integración permitirá administrar más eficazmente estos efectos, en otras podrá ocurrir todo lo contrario.
- Canibalización: la integración puede aflorar nuevas situaciones de canibalización entre productos insuficientemente diferenciados.
- Complejidad de gestión: aquí se produce una situación que se puede decantar en dos direcciones opuestas. Por una parte, en una empresa de mayor volumen y con un mando centralizado es posible gestionar más eficazmente los recursos. Por otra, la mayor complejidad hará aumentar los riesgos de que surjan problemas de gestión que se manifestarán bajo forma de:
- Dificultades de coordinación e ineficiencias.
- Conflictos culturales e interpersonales, resistencias al cambio, desmotivación, fuga de talento y pérdida de energía interna.
- Despersonalización de marcas: también a nivel de imagen existe un mayor riesgo de despersonalización por efecto de la integración, cuando las diferentes imágenes no estén suficientemente diferenciadas y/o cuando los objetivos de la integración no sean fácilmente entendibles por los compradores.
3.5. Proyecto de retirada
Si se trata de una retirada total, es decir, del cierre y liquidación o reconversión de una empresa, es obvio que no hay lugar a sinergias y antisinergias. Si, por el contrario, se trata de una retirada parcial, es decir, abandono de una unidad de negocio dentro de una empresa que busca sobrevivir con otras líneas de negocio, nos encontramos en una situación bastante similar a un proyecto de retirada de un producto
Sinergias
- Reasignación de recursos: el abandono de una parte del negocio puede permitir concentrar recursos en las demás.
- Eliminación de canibalizaciones sobre otros negocios de la empresa, permitiendo optimizar la rentabilidad de estos últimos.
- Simplificación: otro efecto sinérgico importante puede ser reducción de la complejidad operativa y de gestión, permitiendo concentrar la atención en los negocios más rentables y con mejores perspectivas de futuro.
- Identidad de marca: cuando el tipo de negocio no encajaba adecuadamente con la identidad de la marca, o haya tenido un desenvolvimiento problemático, su retirada puede tener un impacto positivo en la identidad de la marca.
Antisinergias
- Deseconomías de alcance: al retirar del mercado una parte del negocio se pueden perder economías de alcance previamente existentes, que pueden implicar un costo adicional sobre las demás líneas de negocio.
- Complementariedad: cuando la parte del negocio que se abandona está relacionada estrechamente con otras líneas de negocio, su retirada del mercado puede tener un efecto negativo sobre las perspectivas de venta de los demás negocios de la empresa.
- Identidad de marca: la retirada de una parte del negocio puede afectar negativamente a la imagen de marca y, por ende, penalizar las restantes líneas de negocio de la empresa.
4. Resumen
Ya hemos dicho que la enumeración anterior incluye sólo los puntos con más probabilidades de ocasionar sinergias y antisinergias con un peso significativo a los efectos de evaluar un nuevo proyecto. Pero el análisis no se puede limitar a estos puntos. Debe detenerse en todos los eslabones de la cadena de valor.
Para facilitar y sistematizar el trabajo se podrá utilizar la plantilla siguiente:
La mayoría de los aspectos incluidos en la plantilla no son cuantificables. Por tanto, esta no proporcionará un saldo final de tantos a favor y en contra. Es, simplemente, una herramienta para visualizar los efectos del nuevo proyecto y ordenar la información necesaria para facilitar la decisión final sobre la continuación o rechazo del proyecto..
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En todos los proyectos que impliquen la concomitancia de dos o más productos, dos o más líneas de negocio de una empresa, o dos o más empresas, lo más frecuente es que la suma resultante de las capacidades no sea el equivalente a su suma aritmética. Habrá una singularidad: podrá ser mayor (sinergia) o menor (antisinergia).
Ningún proyecto puede ser aprobado o rechazado sin la previa investigación de esta singularidad, vital para determinar el impacto del nuevo proyecto en la empresa. En definitiva, su viabilidad.