ANÁLISIS SWOT – 1

Autor: J. Giorgi – 18.06.2024

El análisis SWOT (acrónimo ingles de Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas – en español se suele indicar como FODA o DAFO) constituye una conocida herramienta que permite evaluar la situación real de una empresa en el sistema competitivo. También es aplicable a un producto, un proyecto o una opción estratégica.

En el presente artículo he revisado algunos aspectos del análisis SWOT clásico, para actualizar y ajustar su utilidad como uno de los ejes centrales del pensamiento estratégico en la empresa.

Cómo se realiza un análisis SWOT

El análisis SWOT tiene que partir siempre de la definición del estado final u objetivo al que se quiere llegar. Esto es necesario porque las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pueden tener mayor o menor relevancia, dependiendo del objetivo a alcanzar.

Una vez fijado el estado final u objetivo, el análisis SWOT se desarrolla en dos niveles:

• Análisis externo, que abarca todo el sistema competitivo en que se mueve la empresa y tiene por objeto detectar las oportunidades y amenazas procedentes del exterior.
• Análisis interno, que abarca toda la cadena de valor de la propia empresa y tiene por objeto detectar las fortalezas y debilidades generadas en el interior de la organización.

Los resultados de este análisis permitirán evaluar la estrategia competitiva actual o servirán de base para diseñar una nueva.

Análisis externo

La empresa forma parte de un sistema competitivo complejo en el que interactúa con otros agentes, cuyos objetivos pueden coincidir o entrar en conflicto con los de la propia empresa y, en consecuencia, condicionar su competitividad. Tomando como referencia el análisis clásico de M. Porter, podemos clasificar estos agentes en cuatro grandes grupos:

• Competidores, incluyendo los actuales, los posibles nuevos entrantes y las innovaciones disruptivas que pueden alterar significativamente los equilibrios del mercado.
• Proveedores, incluyendo los que suministran materias primas, productos intermedios o finales, equipos, servicios de todo tipo, recursos financieros y humanos.
• Compradores, incluyendo compradores intermedios (canales de distribución) y finales (consumidores o usuarios).
• Entorno amplio, incluyendo el marco político, económico, social, tecnológico y ambiental en que se desenvuelve la empresa.

El conjunto de estos agentes constituye el sistema competitivo externo, representado en el gráfico siguiente.

Evaluar las fuerzas que ejercen estos agentes, prever sus posibles cambios y su impacto sobre la empresa a efectos de configurar nuevas oportunidades o amenazas, es el objeto del análisis externo.

1 – Análisis de oportunidades

Nuevas oportunidades pueden surgir constantemente a raíz de cambios en el sistema competitivo externo como, por ejemplo, en los siguientes niveles:

• Competidores: el abandono del mercado por una empresa rival puede dejar un terreno libre para el competidor más preparado o más próximo.
• Proveedores: el desarrollo de un nuevo producto intermedio o la emergencia de un nuevo proveedor puede aportar una ventaja competitiva al producto final en términos de valor, precio o tiempo de lanzamiento (TTM – Time to Market).
• Compradores: la emersión de nuevos colectivos de compradores, o de grandes compradores individuales (intermedios o finales) también puede traducirse en una oportunidad para el lanzamiento de una nueva línea producto/mercado o para el desarrollo de otra ya existente.
• Entorno amplio: una fuente inagotable de oportunidades lo constituye el entorno amplio, como se aprecia en los siguientes ejemplos:
  • Marco político: los reajustes que actualmente se suceden en el terreno geopolítico pueden propiciar la eclosión de nuevas oportunidades. Por otra parte, existen líneas de tendencia que previsiblemente se mantendrán en los próximos años, creando nuevas oportunidades en sectores tales como defensa, ciberseguridad, etc.
  • Marco económico: cambios en las tasas de interés, la coyuntura económica, la cotización de determinadas divisas, nuevas normativas nacionales e internacionales, etc. pueden ampliar las expectativas a productos existentes o crearlas para otros nuevos. Y también aquí encontramos líneas de tendencia, como la economía circular, o la desglobalización, con mucho camino aún por recorrer, en un proceso que día a día crea nuevas oportunidades de negocio.
  • Marco social: los movimientos ecologistas, con su creciente influencia sobre la opinión pública, crean constantemente nuevos mercados para productos relacionados con la agricultura sostenible, la protección del medio ambiente, etc. Por otra parte, el rápido envejecimiento de la población abre nuevas oportunidades para el desarrollo de servicios asistenciales y de salud orientados a la tercera edad.
  • Marco tecnológico; la emersión de nuevas tecnologías es un manantial inacabable para la mejora de un producto o el desarrollo de una innovación disruptiva. La digitalización, el Internet de las Cosas (IoT – Internet of Things), la Inteligencia Artificial Generativa (Gen AI), han originado una revolución en la economía mundial, propiciando, por una parte, el nacimiento de un sinnúmero de empresas vinculadas a la economía digital y, por otro, el rápido desarrollo de empresas consolidadas que han sabido liderar el cambio en la explotación de las nuevas tecnologías. Esta revolución no ha hecho más que empezar y aún seguirá ofreciendo nuevos y sustanciales desarrollos en los próximos años, lo que se traducirá en un torrente de oportunidades.
  • Marco ambiental: el calentamiento global y la consciencia de sus efectos sobre el medio ambiente han impulsado el desarrollo de nuevos productos que tienen por objeto reducir las emisiones de CO₂ a la atmósfera (nueva movilidad), los parques eólicos y fotovoltaicos y, en general, los nuevos desarrollos en energías alternativas de todo tipo (hidrógeno verde, gas sintético, etc.)

2 – Análisis de amenazas

Por otra parte, los cambios en el sistema competitivo externo generan constantemente nuevas amenazas como las siguientes:

• Competidores: irrumpen en el sector nuevos entrantes, o bien competidores actuales desarrollan innovaciones disruptivas que trastocan los equilibrios del mercado.
• Proveedores: cambios en el sector de proveedores de todas clases de recursos pueden incidir seriamente en las operaciones de una empresa, comprometiendo sus posibilidades de financiación y aprovisionamiento de materias primas, bienes intermedios, equipos o servicios.
• Compradores: la pérdida de clientes clave (intermedios o finales) puede suponer una grave amenaza para una empresa con un portafolio poco diversificado.
• Entorno amplio: gran parte de las amenazas con que se enfrentan las empresas proceden de su entorno amplio, como las siguientes:
  • Marco político: la sucesión de reajustes en los escenarios geopolíticos puede originar la pérdida súbita de mercados previamente consolidados.
  • Marco económico: los mismos cambios a que me he referido con relación a las oportunidades, pueden originar amenazas más o menos severas. Una recesión coyuntural de la actividad económica, el encarecimiento súbito de los préstamos, cambios bruscos en la cotización de determinadas divisas, nuevas normativas nacionales e internacionales, etc., pueden tener un fuerte impacto sobre las operaciones y el cash flow.
  • Marco social: los cambios en los hábitos de compra propiciados por el ascenso imparable de las compras online, los movimientos ecologistas con su creciente influencia sobre la opinión pública, etc., cierran constantemente mercados a productos establecidos que no pueden competir en precio y a otros que contravienen los principios de sostenibilidad ambiental, bienestar animal, etc.
  • Marco tecnológico: el desarrollo de nuevas tecnologías puede propiciar la irrupción de innovaciones disruptivas que ocasionen la obsolescencia de productos y servicios tradicionales. La digitalización, el Internet de las Cosas (IoT), la Inteligencia Artificial Generativa (Gen AI), han originado una revolución en la economía mundial, poniendo contra las cuerdas a empresas consolidadas que no han captado a tiempo la necesidad de adaptarse a las nuevas tecnologías. Su avance es tan rápido e imparable que a la vuelta de pocos años ninguna empresa podrá sobrevivir sin hacer un uso extensivo de las mismas.  
  • Marco ambiental: la sostenibilidad, y la descarbonización se han convertido en paradigmas de la gestión ambiental en la primera mitad del siglo XXI. Prácticamente ningún producto de uso masivo, en ningún lugar del planeta, podrá sobrevivir en un futuro próximo si no logra anular su huella de carbono o un impacto ambiental dañino de cualquier naturaleza.

Análisis interno

Así como las oportunidades y amenazas proceden del entorno, las fortalezas y debilidades se generan internamente y, en definitiva, son el resultado de la propia gestión empresarial.

El análisis SWOT interno consiste en someter a evaluación, comparativamente con la competencia, todas las actividades de la cadena de valor que se representa en el gráfico siguiente:

Como se puede apreciar en el gráfico, las diferentes actividades de la cadena de valor se clasifican en dos grandes grupos que, a su vez, se dividen en varios subgrupos:

• Actividades de línea: es decir, las que están directamente involucradas en el proceso por el cual se va añadiendo valor hasta obtener el producto final o servicio. La mayor parte de estas actividades son especialmente relevantes para las empresas que gestionan productos físicos, y menos (o incluso nada) para las que gestionan servicios. Se desagregan en las siguientes:
  • Logística de entrada, que incluye todo lo relacionado con la recepción, verificación, almacenamiento y manipulación de las materias primas, productos intermedios y demás inputs necesarios para la producción.
  • Producción, que incluye todos los procesos, locales, equipos, maquinaria y utillaje relacionados con la transformación de los inputs para la obtención del producto final.
  • Logística de salida, que incluye el almacenamiento del producto, su manipulación (empaquetado, preparación para el envío, etc.), transporte y distribución al punto de venta y/o cliente final.
  • Marketing, que incluye todas las actividades relacionadas con la captación de las necesidades y preferencias de los compradores, la gestión de los canales de distribución, la promoción, publicidad y venta del producto/servicio y la gestión de la imagen.
  • Servicios, que incluye todos los servicios de valor añadido asociados a la venta del producto/servicio (financiación, formación y entrenamiento etc.) y, en su caso, los servicios asociados a la postventa (montaje, instalación, mantenimiento y reparación).
• Actividades de apoyo: es decir, aquellas que no están directamente involucradas en el proceso de obtención del producto o servicio, pero son necesarias para el funcionamiento de las actividades de línea y por tanto contribuyen indirectamente a la creación de valor. Se desagregan en las siguientes:
  • RRHH, que abarca las actividades relacionadas con la obtención y gestión de los recursos humanos: selección, contratación, formación, retribución, etc.
  • Recursos financieros, que abarca las actividades relacionadas con la obtención y gestión de los recursos financieros, propios y ajenos.
  • Desarrollo, que incluye las actividades de investigación, desarrollo tecnológico y diseño que la empresa necesita.
  • Aprovisionamiento, que incluye la gestión de compra y obtención de los inputs procedentes de proveedores externos (materias primas, productos intermedios, equipos, material auxiliar y servicios).
  • Organización interna, o estructura administrativa, que incluye todas las demás actividades no comprendidas en las anteriores, pero necesarias para su funcionamiento, tales como la dirección, planificación, administración, contabilidad, sistemas de control, etc.

Obviamente en las empresas de servicios de alto valor añadido las actividades de apoyo tienen una contribución fundamental a la creación de valor y frecuentemente son la base para la generación de ventajas competitivas y de valor.

1 – Análisis de fortalezas

Fortalezas son aquellas actividades que la empresa sabe desarrollar con más eficiencia que sus competidores, lo cual implica la capacidad de conseguir alguna de las siguientes ventajas:

• Crear más valor
• Reducir costes
• Reducir el tiempo de lanzamiento (TTM)

Las fortalezas se pueden ubicar en cualquiera de las actividades de la cadena de valor. Por tanto, la investigación de las fortalezas se tiene que efectuar analizando todos los eslabones de la cadena, con dos condicionamientos:

• comparativamente con la competencia
• teniendo en cuenta las posibles evoluciones a corto/medio/largo plazo

Como resultado de la investigación aparecerán determinadas fortalezas que son esenciales para la creación de valor en el modelo de negocio que estamos tomando en consideración (fortalezas troncales), y otras que tienen poca o ninguna incidencia (fortalezas marginales), pero que podrían resultar básicas para otros modelos distintos, lo cual podría dar pistas para acceder a nuevas oportunidades.

2 – Análisis de debilidades

Debilidades son aquellas actividades que la empresa desarrolla con menor eficacia que sus competidores, es decir, se produce alguna de estas situaciones:

• Crean menos valor
• Incrementan los costes
• Incrementan los tiempos de lanzamiento (TTM)

Al igual que las fortalezas, también las debilidades se pueden encontrar en cualquier eslabón de la cadena de valor. Por tanto, su investigación se tiene que centrar en cada una de las actividades de la cadena, y siempre con dos condicionamientos:

• en comparación con la competencia
• teniendo en cuenta la posible evolución a corto/medio/largo plazo

También aquí podemos distinguir entre amenazas con un alto impacto en las operaciones o una alta probabilidad de producirse (amenazas críticas) y otras con bajo impacto y baja probabilidad de ocurrir (amenazas marginales).

Resumen

En resumen, las diferentes combinaciones de Fortalezas/Debilidades y Oportunidades/ Amenazas, nos dan un abanico de cuatro posibles escenarios básicos, que se representan gráficamente en la matriz SWOT siguiente:

Estos 4 escenarios básicos en que se mueve la organización servirán de base para plantear o revisar la estrategia del negocio.

• Potencialidades: es, obviamente, el escenario más propicio. La empresa tiene que focalizar sus esfuerzos para posicionarse en este escenario, ya que ofrece las mejores perspectivas de retorno de la inversión con los mínimos riesgos.
• Desafíos: es un escenario comprometido. Ante una oportunidad objetiva, la empresa se encuentra en peores condiciones que sus competidores para poderla explotar. Por tanto, tendrá que elegir entre ceder la oportunidad a sus competidores o tratar de explotarla, enfrentándose a riesgos significativos.
• Riesgos: en este escenario la empresa se enfrentará a amenazas, en mejores condiciones que sus competidores, pero sin la perspectiva de una oportunidad sólida que recompense los esfuerzos. Se trata de una alternativa que nunca puede ser válida para entrar en un nuevo proyecto. Excepcionalmente se puede aceptar para un proyecto ya establecido, aunque en este caso será necesario ir preparando el terreno para su abandono.
• Emergencias: es el peor de los escenarios posibles. Nunca válido para iniciar un nuevo proyecto y, caso de estar ya inmersos en él, la única alternativa posible es el abandono del proyecto: cuanto antes, mejor.

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Los escenarios actuales se caracterizan por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA). Estas condiciones exigen que la empresa esté inmersa en un trabajo constante de revisión del análisis SWOT, tanto en su vertiente externa como interna. Prever o captar con inmediatez los cambios del entorno y actuar consecuentemente en el interior de la organización es el primer paso para construir una empresamascompetitiva.