Autor: J Giorgi – 22.04.25
La Teoría de los Escalones Superiores (Upper Echelons Theory – UET), ha sido descrita en 1984 y desarrollada en los años sucesivos por Donald C. Hambrick, Phyllis A. Mason y otros. Su propósito es el de explorar cómo los rasgos personales de los altos directivos condicionan las estrategias de una empresa, afectando directamente a sus resultados. La singularidad de estos rasgos permite explicar por qué, ante una misma situación, distintas empresas emprenden caminos totalmente diferenciados.
1 – La teoría
Todo directivo lleva consigo una mochila vital, cargada de singularidades (vivencias, recursos, limitaciones, preferencias, metas, emociones, valores) que condicionan sus decisiones en la empresa. Generalmente el propio directivo no es consciente de tales condicionamientos, pero la evidencia empírica los avala.
La mochila vital limitará la racionalidad de las decisiones del directivo. Este déficit de racionalidad se trasladará a la estrategia, a la actuación en el día a día, y podrá representar un impulso o un freno para la organización, según las circunstancias de cada caso. En última instancia, se traducirá en mejores o peores resultados para el conjunto de la organización.
Si las decisiones de los directivos van a tener determinados sesgos en función de tales condicionamientos, las organizaciones deben conocerlos y verificar que no se hallen en contradicción con sus objetivos y metas
2 – Singularidades del directivo e influencia en las decisiones
Las singularidades de los directivos que resultan más relevantes a los efectos de ejercer una influencia en sus decisiones y estrategias se pueden clasificar e 3 grupos:
2.1 Formación
En este grupo se incluyen los elementos que forman parte del currículum del directivo y, en particular, los siguientes:
- Estudios
Es obvio que la orientación y el nivel de formación académica de un directivo forma parte fundamental de su forma de pensar o base cognoscitiva. Una formación académica de calidad y con una base estrecha le proporcionará destrezas suficientes para desenvolverse en determinados ámbitos caracterizados por su estabilidad, pero insuficiente para otros más dinámicos. Una formación académica con base amplia (diferentes estudios de postgrado en diferentes centros) le proporcionará una mayor amplitud de miras y capacidad para enfrentarse a situaciones que no haya experimentado previamente, propias de los escenarios más dinámicos y de las empresas que se encuentran en fase acelerada de desarrollo.
- Experiencia
El efecto de la experiencia es similar al de la formación académica. Una experiencia de años limitada a una sola área de la empresa tiende a producir una acumulación de conocimiento especializado que puede resultar extremadamente útil en un entorno estático. Pero esa misma acumulación se transformará en un lastre para gestionar un entorno cambiante.
Por otra parte, la experiencia en funciones orientadas al exterior de la empresa (marketing, investigación de mercado, desarrollo de productos) influyen positivamente en la búsqueda del crecimiento. Al contrario, la experiencia en funciones orientadas al interior (ingeniería, producción, administración) tienden a orientar la propensión del directivo hacia la búsqueda de la mejora de los procesos, el aumento de la calidad y la reducción de los costos. Por tanto, la experiencia en las funciones orientadas al interior tiende a producir los mejores resultados en escenarios estables y consolidados, mientras que la experiencia en funciones orientadas al exterior suele conducir a los mejores resultados en entornos cambiantes y empresas en fase de desarrollo.
Por último, otro aspecto a considerar es donde ha desarrollado su actividad profesional el directivo. Si se ha limitado a una sola empresa, estará más vinculado a la estrategia anterior. Si ha trabajado en otras empresas del mismo sector, estará más preparado para gestionar los cambios. Pero solo una experiencia en otros sectores le proporcionará la mayor propensión a afrontar el cambio continuo que caracteriza a los sectores más dinámicos.
2.2 Factores demográficos
Los factores demográficos incluyen básicamente la edad, la educación familiar, el origen socioeconómico y la posición financiera.
- Edad
La edad puede ser un factor determinante a la hora de establecer la capacidad del directivo para asumir riesgos. Los directivos más jóvenes serán más propensos a:
- Diseñar estrategias en las que mayores riesgos puedan llevar a mayores beneficios, pero también a situaciones indeseadas.
- Investigar soluciones disruptivas que permitan avances significativos con relación a los competidores.
Por el contrario, directivos de más edad tendrán un comportamiento más conservador: tenderán a perpetuar las líneas estratégicas consolidadas, y a perseguir en todos los niveles de la organización mejoras incrementales, desconfiando de las aventuras disruptivas.
En definitiva, la acción del directivo joven tenderá a estar enfocada al exterior (clientes, competidores), mientras que la del directivo de más edad tenderá centrarse principalmente en el interior de la organización (procesos, costos, calidad, etc.).
- Origen socioeconómico
La educación familiar y el sistema de valores heredado condicionarán la estrategia y la gestión del día a día.
Los autores de la UET, Hambrick y Mason, hallaron una correlación entre el origen socioeconómico del CEO y las estrategias de crecimiento de las empresas. Aquellos directivos con origen en familias con menos recursos tenían más tendencia adoptar estrategias de crecimiento acelerado, basadas en la diversificación del negocio y en la adquisición de empresas. Y viceversa: directivos procedentes de clases más acomodadas mostraban menos preocupación por la rapidez del crecimiento y más por desarrollar la solidez y resiliencia de las empresas.
2.3 Psicología
Obviamente el perfil psicológico del directivo es otro aspecto fundamental que influirá en sus decisiones. En particular:
- Confianza y seguridad en sí mismo
Serán elementos determinantes a la hora de establecer su capacidad para fijarse metas ambiciosas y desarrollar actitudes más intuitivas que favorecerán la innovación. Como contrapartida, tales rasgos de la personalidad podrán conducir a sobrevaluar sus propias capacidades e infravalorar las de los competidores. Esta situación, con sus ventajas y sus riesgos asociados, llegará a máximos cuando la confianza y seguridad lleguen a configurar un perfil psicológico visionario.
- Gestión del riesgo
El nivel de aceptación o aversión al riesgo es uno de los aspectos de la personalidad que tendrán una traducción más directa en las estrategias desarrolladas por el directivo y en su gestión del día a día.
- Inteligencia emocional
También la inteligencia emocional tendrá consecuencias sobre la actuación del directivo. Un alto nivel de inteligencia emocional se traducirá en estrategias y decisiones que consideren el impacto en el equipo y los stakeholders. Por otra parte, la inteligencia emocional será un factor positivo a la hora de negociar, construir alianzas y gestionar entornos complejos.
- Impaciencia
El grado de impaciencia y la necesidad de resultados rápidos podrán orientar las acciones hacia el corto plazo, en detrimento de la estrategia a largo plazo.
2.4 Otros factores
Hay otros factores que también pueden influir significativamente en las decisiones del directivo y de su equipo, tales como;
- Heterogeneidad del equipo directivo
Las organizaciones modernas se caracterizan por su complejidad, lo que conlleva la necesidad de establecer equipos directivos más numerosos. En estas condiciones resulta relevante el grado de heterogeneidad del equipo: cuanto más heterogénea sea su composición, mayor será su propensión a la creatividad y a la innovación. Además, una mayor heterogeneidad del equipo también conducirá a establecer sistemas de gestión más flexibles y adaptables a las cambiantes situaciones del entorno.
Por otra parte, una acentuada heterogeneidad del equipo directivo puede desembocar en la dificultad de unificar criterios y establecer consensos. Lo cual implica que las decisiones se lleguen a formalizar en más tiempo del que se requeriría en un equipo directivo homogéneo. Asumiendo este riesgo, en un entorno caracterizado por su dinamismo prevalecerán las ventajas de le heterogeneidad, y en uno más estable y consolidado, las de la homogeneidad.
- Participación en el capital de la empresa
El directivo que posea una participación en el capital de la empresa tendrá unos intereses más alineados con los demás accionistas: tanto más alineados cuanto mayor sea su participación en el capital. En estas condiciones los sesgos principales en sus decisiones podrían ser los siguientes:
- Focalizar sus estrategias hacia el crecimiento sostenible y la rentabilidad a largo plazo.
- Mantenerse en un perfil relativamente conservador, evitando la asunción de riesgos excesivos.
- Perseguir el aumento del valor de la acción. Lo cual, en determinadas situaciones, podría ir en contra de los intereses de la empresa (p. ej, podría favorecer el éxito de una OPA, aunque estuviera en contradicción con los intereses de los demás accionistas).
3 – Utilidad de la teoría
La teoría de los escalones superiores se ha revelado como un valioso instrumento para la selección del personal directivo, para la asignación de puestos directivos y para la promoción dentro de la organización.
Por otra parte, los inversores y stakeholders pueden utilizarla para prever los enfoques estratégicos de los directivos y establecer hipótesis con relación a las líneas maestras de la estrategia a seguir por la organización.
4 – Limitaciones de la teoría
La aplicación práctica de la Teoría de los Escalones Superiores choca con un obstáculo fundamental que es la imposibilidad de medir determinados rasgos de la personalidad de los directivos. Algunos de estos rasgos nunca llegan a ser totalmente conocidos y cuantificables.
Por otra parte, tampoco es posible medir la flexibilidad del carácter del directivo y, en consecuencia, su capacidad para adaptarlo a situaciones cambiantes del entorno.
En definitiva, podremos determinar cuál será el comportamiento más probable del directivo en un escenario dado y, por tanto, su mayor o menor grado de aptitud para ese escenario en particular. Pero nadie puede medir a priori su capacidad para actuar exitosamente en ese escenario o adecuarse a otros distintos.
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Cada tipo de directivo puede ser más o menos adecuado para unas circunstancias determinadas. No existe un tipo de directivo óptimo para todas las situaciones en que se puede mover la empresa. Por tanto, en un entorno en permanente ebullición, una cualidad básica exigible al directivo es su capacidad para adaptarse a los cambiantes condicionamientos del entorno. Su capacidad para desprenderse de su mochila vital cuando un entorno cambiante lo requiera.
No sólo. Cambios en el entorno propiciarán cambios en los condicionamientos internos de la organización: lo que los stakeholders esperan del directivo. Adaptarse y gestionar estos cambios es una tarea añadida a la labor del directivo. Tarea nada fácil: en situaciones de incertidumbre y riesgo es seguro que las expectativas y metas de diferentes stakeholders colisionarán entre sí.