Autor: J Giorgi – 24.03.2026
La expresión Matriz de Fin de Juego (End-game Matrix) nace con la teoría de los juegos, para definir una matriz de pagos que muestra los resultados finales de un juego. Su objetivo es prever las decisiones que tomará cada jugador racional en los diferentes escenarios.
Posteriormente, K. Harrigan y M. Porter bautizaron con la misma expresión una herramienta desarrollada para ayudar en la elección de la estrategia óptima de una empresa, o de una unidad de negocio, inmersa en un mercado decadente, que podría encaminarse irreversiblemente al final de su ciclo de vida. Debido a los rápidos cambios que caracterizan los mercados actuales, los procesos de decadencia de un mercado pueden ser muy rápidos y sus impactos en las empresas, brutales. Piénsese, por ejemplo, en las cámaras analógicas, los teléfonos fijos, los automóviles con motor térmico, los periódicos impresos, las oficinas de viaje tradicionales, etc.
En su significación aplicable a los mercados decadentes, la Matriz de Fin de Juego comienza con el análisis de situación, para avanzar hacia la identificación de los diferentes escenarios y, de ahí, a la definición de las estrategias óptimas para cada uno de ellos.
1 – ANÁLISIS DE SITUACIÓN
El paso previo al uso de la Matriz de Fin de Juego consiste en analizar atentamente si existe alguna posibilidad de revitalizar la demanda. En algunos casos esta posibilidad se materializa a través de una innovación o una reducción significativa del precio.
De no existir tal posibilidad, habrá llegado el momento de utilizar la Matriz para determinar si aún existen oportunidades para sostener el negocio, a pesar de la decadencia de la demanda. El análisis comprende dos niveles: competitividad y entorno.
1.1 – Competitividad
Este nivel del análisis tiene por objeto determinar si la empresa dispone de ventajas competitivas suficientes para poder seguir operando rentablemente en el mercado o en determinados segmentos residuales del mismo.
Para ello se deberán analizar los dos aspectos en que se puede materializar la ventaja competitiva (valor y precio), y extender la investigación a sus atributos:
- Sostenibilidad – Una ventaja competitiva nunca lo será si no es sostenible en el tiempo. Especialmente en un mercado decadente, esto implica lo siguiente:
- Modelos de negocio basados en valor se tienen que sustentar en ventajas internas perdurables. En escenarios de fin de juego, los factores típicos que determinan la perdurabilidad de las ventajas en valor son básicamente aquellos que no requieren nuevas inversiones significativas: imagen de marca, patentes, control de la cadena de suministro, control de la cadena de distribución, control de compradores clave, etc. Otros factores de la sostenibilidad, como capacidad de I+D+I, que son básicos en un mercado sostenido, pierden peso en uno decadente, ya que suelen estar vinculados a inversiones que no pueden asegurar un retorno suficiente a medio/largo plazo.
- Modelos de negocio basados en precio solo se pueden sustentar en costes operativos significativamente más bajos y que sean difícilmente alcanzables por los competidores: economías de escala o de alcance, acceso exclusivo a recursos de más bajo precio, medios de producción instalados más productivos, que exijan una elevada inversión a posibles nuevos entrantes, etc.
- Relevancia – La ventaja competitiva tiene que ser suficientemente relevante para asegurar la superioridad y evitar un posible cambio de equilibrios en el mercado.
- Coherencia – En el caso de marcas con diferentes unidades de negocio, la ventaja competitiva de un negocio en situación decadente tendría que ser coherente con las demás unidades de negocio de la empresa. Difícilmente una marca puede competir simultáneamente por valor en una línea producto/servicio y por precio en otra, porque esto desdibujaría su imagen. Si se diera el caso, la empresa tendría que plantearse la posibilidad de competir en el mercado decadente con una marca distinta.
1.2 – Entorno
El análisis del entorno tiene por objeto determinar si el mercado, o determinados nichos residuales, presentan un proceso de declive propicio o adverso para que la empresa o la unidad de negocio puedan seguir operando en condiciones de rentabilidad. Los principales aspectos a considerar son los siguientes:
- Demanda: Un escenario de fin de juego propicio presentará los siguientes rasgos:
- Declive lento y estable, con tendencia predecible, sin fuertes altibajos
- Nichos con demanda sólida y duradera
- Alta fidelidad de marca
- Precios estables y que proporcionen márgenes suficientes
- Por el contrario, un escenario de fin de juego adverso se caracterizará por:
- Declive rápido o errático, con tendencia impredecible y fuertes altibajos
- Ausencia de nichos con demanda sólida y duradera
- Baja fidelidad de marca
- Precios inestables, proporcionando márgenes insuficientes
- Rivalidad: un escenario de fin de juego propicio presentará los siguientes rasgos:
- Clientela fragmentada, con bajo poder de negociación
- Altos costes de cambio de proveedor
- Pocos competidores, con estrategias diferenciadas
- Por el contrario, un escenario de fin de juego adverso se caracterizará por:
- Clientela concentrada, con fuerte poder de negociación
- Costes mínimos de cambio de proveedor
- Varios competidores rivalizando por los mismos segmentos de mercado
- Barreras de Salida: un escenario de fin de juego propicio presentará los siguientes rasgos:
- Medios de producción amortizados, o fácilmente reconvertibles o vendibles
- Baja exigencia regulatoria para el abandono de la actividad
- Por el contrario, un escenario de fin de juego adverso se caracterizará por:
- Medios de producción sólo parcialmente amortizados, no reconvertibles o invendibles
- Costes de abandono significativos (a veces por imperativo legal)
2 – ESTRATEGIAS ÓPTIMAS
En base al análisis anterior, la Matriz de Fin de Juego permite identificar cuatro escenarios básicos y definir las estrategias óptimas para cada uno de ellos, partiendo de una idea estratégica clave: no todas las empresas están obligada a abandonar un mercado decadente. Aun cuando el mercado esté en declive, suelen existir clientes que necesitan el producto y no quieren o no pueden cambiar. Estos clientes pueden estar dispuestos a pagar más. Si la empresamascompetitiva puede apropiarse del mercado residual, el estado de decadencia se puede convertir en una oportunidad para obtener resultados suficientemente remuneradores. Con una ventaja: la empresa operará protegida, en un territorio con fuerzas de muy baja intensidad. En el artículo El Sistema Competitivo se presenta un análisis de la intensidad de las fuerzas que actúan desde el exterior.
Los cuatro escenarios identificado por la Matriz de Fin de juego, y las correspondientes alternativas estratégicas, son los siguientes.
2.1 – Escenario: Proceso de declive propicio – Hay ventajas competitivas para nichos de mercado residuales
Es el escenario más favorable y en él caben dos estrategias:
- Liderazgo: si las ventajas competitivas son suficientemente sólidas y el proceso de declive suficientemente favorable, la empresa puede plantearse como estrategia la búsqueda de una posición de liderazgo. En caso de conseguirla, podría desarrollar economías de escala o de alcance que la protegieran de sus competidores. Un camino para alcanzar este fin podría ser la adquisición o fusión con empresas competidoras. Una vez consolidado sólidamente el liderazgo, la empresa podría obtener la mayor rentabilidad del producto mientras el proceso de declive no se precipite.
- Enfoque: si las condiciones del mercado en su conjunto no son suficientemente favorables, pero existen uno o varios nichos donde las ventajas competitivas sean sólidas y el proceso de declive, suficientemente favorable, la empresa podría plantearse perseguir una estrategia de liderazgo limitada a esos nichos. En caso necesario se podría implementar también una estrategia de downsizing.
2.2 – Escenario: Proceso de declive propicio – No hay ventajas competitivas para nichos de mercado residuales
En este caso caben dos estrategias:
- Cosecha: si la posición inicial de la empresa es todavía suficientemente confortable (cuota de mercado relativamente elevada y márgenes suficientes), se intenta sacar el máximo beneficio a corto plazo. Se reducen o eliminan por completo las nuevas inversiones. Se suben precios o se reducen costes. Se evalúa la posibilidad de implementar una estrategia de downsizing. El objetivo final será el abandono del mercado y el inmediato, maximizar los ingresos mientras se planifica el abandono del mercado. Se deberá monitorizar atentamente la evolución del mercado, para reaccionar en caso de sobrevenir alguna disrupción, antes de que el negocio pueda entrar en pérdidas
- Abandono: si la empresa no genera márgenes suficientes o se halla en situación de pérdidas, deberá desinvertir a la mayor brevedad, abandonando definitivamente el mercado (ver artículo Estrategias de Retirada).
2.3 – Escenario: Proceso de declive adverso – Hay ventajas competitivas para nichos de mercado residuales
En este caso caben dos estrategias:
- Enfoque: si el proceso de declive es adverso, pero existen uno o varios nichos con condiciones más propicias, la empresa puede plantearse explotar sus ventajas competitivas y perseguir una estrategia de liderazgo limitada a esos nichos, a condición de que no requieran nuevas inversiones y aportaciones de recursos significativas. En este caso, deberá monitorizar atentamente la evolución del mercado y tener planificado el abandono del mismo (ver artículo Estrategias de Retirada), antes de que el producto pueda entrar en pérdidas. El downsizing podría ser neceario para mantener la rentabilidad.
- Cosecha: si las ventajas competitivas permiten obtener todavía márgenes suficientes en determinados segmentos, se dejará de invertir en el negocio. Se aumentarán precios todo lo que sea posible. Con esta estrategia se exprimirán todas las posibilidades de obtener ingresos con el negocio. Al mismo tiempo, se deberá planificar el abandono del mercado y monitorizar atentamente la evolución del mismo, para reaccionar ante cualquir cambio que pueda poner el negocio en crisis (ver artículo Estrategias de Retirada)
2.4 – Escenario: Proceso de declive adverso – No hay ventajas competitivas para nichos de mercado residuales
En este caso hay una sola estrategia posible:
- Abandono del mercado antes de que el negocio entre en pérdidas (ver artículo Estrategias de Retirada).
En resumen, los escenarios y las correspondientes estrategias de la Matriz de Fin de Juego se reflejan en el siguiente esquema:
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Hasta aquí, la Matriz de Fin de Juego. Como hemos visto, en muchas situaciones el proceso de decisión basado en la Matriz nos conduce finalmente al cierre y liquidación de la empresa o unidad de negocio. Sin embargo, existe un abanico de alternativas que es preciso explorar a fondo antes de tomar una decisión irreversible. Para su evaluación, remito al lector a mi anterior artículo 21 Alternativas al Cierre.