Autor: J Giorgi – 25.02.2025
Cuando hablamos de sistema competitivo nos referimos al conjunto de fuerzas que, desde fuera y dentro de la empresa, interactúan configurando su capacidad para alcanzar sus metas. De hecho, la empresa nace en un entorno que constituye el sistema competitivo externo y, para interactuar con él, desarrolla su propio sistema competitivo interno. El conjunto de ambos sistemas constituye el sistema competitivo global.
En mis anteriores artículos Análisis SWOT-1 y Energía Interna en la Empresa me he referido a los elementos que componen ambos sistemas respectivamente. Hoy fijaremos nuestra atención en el conjunto de las fuerzas que interactúan entre ellos, creando un ecosistema vivo, en constante evolución. El análisis de dichas fuerzas puede ser especialmente relevante a la hora de evaluar un nuevo proyecto empresarial o determinar las perspectivas de futuro de un proyecto existente, desde una óptica global.
1 – Sistema Competitivo Externo
Tomando como referencia el clásico análisis de M. Porter, podemos clasificar en cuatro grandes grupos los agentes que actúan en el Sistema Competitivo Externo:
- Competidores, incluyendo los actuales, los posibles nuevos entrantes y las innovaciones disruptivas que puedan alterar significativamente los equilibrios del mercado.
- Proveedores, incluyendo los que suministran materias primas, productos intermedios y finales, equipos, servicios de todo tipo, recursos financieros y recursos humanos.
- Compradores, incluyendo compradores intermedios (canales de distribución) y finales (consumidores o usuarios).
- Entorno amplio, incluyendo el marco político-regulatorio, económico, social, tecnológico y ambiental en que se desenvuelve la empresa.
Todos estos agentes constituyen el sistema competitivo externo que se representa en el gráfico siguiente.
En la interacción de estos agentes con la empresa, M Porter identificó 5 fuerzas determinantes:
- Poder de negociación de los proveedores.
- Poder de negociación de los compradores.
- Nivel de rivalidad entre los competidores.
- Amenaza de nuevos competidores.
- Amenaza de productos sustitutivos.
Estas fuerzas actúan sobre la empresa y condicionan sus expectativas de desarrollo y rentabilidad. Cuando sean muy intensas limitarán las alternativas estratégicas al alcance de la empresa, su competitividad y su capacidad para alcanzar altos niveles de rentabilidad. Y viceversa.
La gestión estratégica de la empresa incluye el hábil manejo de dichas fuerzas, para lo cual deberá tener en cuenta en qué diferentes formas actúan.
- Proveedores: obviamente la relación entre la empresa y sus proveedores se establece sobre una base conflictual, ya que el interés de los proveedores es vender sus productos y servicios al mayor precio posible, mientras que el de la empresa cliente es exactamente el opuesto. En una economía libre el conflicto se resolverá a través del mecanismo del mercado y el resultado dependerá básicamente del poder de negociación de cada parte. Cuanto mayor sea el poder de negociación de los proveedores, menos favorables serán los precios y condiciones de venta que la empresa cliente podrá obtener, lo que condicionará su rentabilidad. En general, el poder de negociación de los proveedores será mayor:
- Cuando existan muy pocos proveedores.
- Cuando la capacidad total instalada no permita atender con holgura a la demanda.
- Cuando los productos y servicios a suministrar por los proveedores sean muy diferenciados y/o estén asociados a servicios de venta o post venta muy diferenciados.
- Cuando el costo de sustitución de un proveedor establecido sea elevado.
- Compradores: también aquí estamos ante una relación conflictual ya que el interés de los compradores es comprar a los precios más bajos posibles, y el de los vendedores, exactamente el contrario. También en este caso el conflicto se resolverá a través del mecanismo del mercado y dependiendo del poder de negociación de cada parte. Cuanto mayor sea el poder de negociación de sus compradores, intermedios o finales, tanto más bajos serán los precios que la empresa se verá obligada a practicar y más baja será la rentabilidad que pueda obtener. El poder de negociación de los compradores será mayor:
- Cuando las ventas estén muy concentradas en pocos compradores.
- Cuando los compradores estén organizados para actuar conjuntamente.
- Cuando se trate de productos poco diferenciados.
- Cuando exista un gran número de vendedores y/o la capacidad instalada total sea significativamente superior a la demanda.
- Cuando el costo de sustitución de un proveedor sea bajo
- Competidores: también la interacción empresa-competidores es básicamente conflictual ya que los respectivos intereses se hallan en abierto contraste entre sí. El nivel de rivalidad entre competidores será mayor, y menores las expectativas de rentabilidad de la empresa, cuando:
- Los competidores actuales sean fuertes, estén sólidamente establecidos en el mercado y dispongan de una clientela fidelizada, porque será difícil desplazarlos de las posiciones que ocupan.
- Los competidores actuales sean numerosos y no exista un líder claro, porque habrá entre ellos un alto grado de rivalidad que afectará negativamente a la rentabilidad de todo el sector.
- La capacidad instalada total sea significativamente superior a la demanda, porque también en este caso se producirá un alto grado de rivalidad entre los competidores para rentabilizar sus inversiones.
- El producto tenga altos costos fijos, porque también en esta situación los competidores tendrán que luchar duramente para incrementar sus respectivas cuotas de mercado y superar el punto de equilibrio (break even).
- El producto o servicio tenga pocas posibilidades de diferenciación, porque la competencia entre los diversos rivales se tendrá que centrar en el factor precio y conducirá inevitablemente al deterioro de los márgenes.
- Nuevos competidores: cuanto mayor sea el riesgo de aparición de nuevos competidores, mayor será el riesgo de que la empresa pueda incurrir en falta de rentabilidad. Este riesgo será especialmente elevado cuando:
- El crecimiento de la demanda sea muy rápido.
- Las barreras de entrada sean muy endebles.
- Los requerimientos de capital sean menores.
- Las economías de escala sean menores.
- No estén fuertemente fidelizados los compradores y/o canales de distribución.
- No existan limitaciones para el acceso a la tecnología.
- Productos sustitutivos: la posibilidad de que irrumpan en el mercado productos sustitutivos y/o innovaciones disruptivas que alteren drásticamente los equilibrios establecidos, es difícilmente previsible. Pero, en general, es mayor cuando se producen las siguientes situaciones:
- Cambios a nivel de tecnologías: los sectores que se apoyan en tecnologías emergentes, en fase de rápida evolución, suelen ser los más expuestos a la irrupción de innovaciones disruptivas.
- Cambios regulatorios.
- Cambios en las barreras de entrada.
- Cambios en las necesidades y preferencias de los consumidores.
- Entorno amplio: hasta aquí me he referido a las fuerzas presentes en el sector en que opera la empresa y que proceden de los diferentes actores directos. Pero la empresa interactúa también con un entorno más amplio que, a su vez, ejerce fuerzas que condicionan sus expectativas de crecimiento y rentabilidad. Estas fuerzas quedaron al margen del análisis de M Porter, pero es preciso tomarlas en consideración al momento de evaluar las opciones estratégicas de la empresa porque, directa o indirectamente, condicionan sus perspectivas de rentabilidad. En este entorno amplio podemos identificar los siguientes agentes:
- Entorno político: las expectativas de crecimiento y rentabilidad de la empresa, así como algunas de sus decisiones estratégicas más importantes, pueden estar seriamente condicionadas por decisiones en el ámbito político. El grado de intervención del gobierno en la economía, el grado de liberalización del comercio, la política fiscal, las leyes y normativas relacionadas con la sanidad, seguridad y protección del medio ambiente, la legislación laboral, la estabilidad del gobierno, etc., son algunos de los condicionamientos de este tipo. Atención especial merece la política fiscal, que siempre se ha utilizado como arma competitiva entre estados y territorios: precisamente hoy, estamos asistiendo a una situación especialmente inquietante en este sentido.
- Entorno económico: también el nivel de desarrollo económico, las tasas de interés, la cotización de la moneda, la inflación, etc., son aspectos que influyen sobre la competitividad y la rentabilidad de las empresas. Especialmente importante es la tasa de crecimiento del PIB. En este punto hay que distinguir entre la evolución a medio y largo plazo (que tendrá un impacto sustancial en la estrategia de la empresa, condicionando sus expectativas de crecimiento y rentabilidad), y la evolución a corto plazo o coyuntura (que en un momento dado podrá poner a prueba la resiliencia de la empresa). El impacto de la coyuntura en el desenvolvimiento de la empresa varía dentro de márgenes muy amplios, dependiendo del sector. Empresas que operan en sectores caracterizados por una alta sensibilidad a la coyuntura verán seriamente condicionados sus planteamientos estratégicos: su objetivo prioritario será desarrollar la máxima resiliencia para hacer frente a situaciones que puedan originar un repentino, profundo y transitorio desplome de la demanda.
- Entorno social: factores sociales tales como la salud, la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, el nivel de educación, la preocupación por la ecología, la cultura dominante, etc., afectan directamente a las expectativas de crecimiento de las empresas y condicionan muchas de sus decisiones estratégicas. Especialmente influyentes pueden resultar ciertas formas asociativas (sindicatos, grupos ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.), tanto por la forma en que afecten directamente a las empresas, como por su capacidad para influir en poderes públicos y compradores. Por otra parte, los medios de comunicación tradicionales y, más aún, las redes sociales han adquirido un papel determinante como fuerzas que, para bien o para mal, actúan intensamente en los mercados.
- Entorno tecnológico: en general, empresas situadas en un entorno tecnológico sofisticado tendrán más posibilidades de desarrollar su competitividad y rentabilidad. Por otra parte, los cambios tecnológicos que se producen en el entorno de la empresa, incluso fuera del sector, también pueden condicionar sus posibilidades y estrategias de desarrollo.
- Entorno ambiental: factores ambientales derivados de la ubicación geográfica, la climatología, las vías de comunicación, etc., también pueden jugar un papel esencial entre los elementos del entorno amplio que afectan a las empresas, y condicionar decisivamente sus expectativas de crecimiento y rentabilidad, así como el diseño de sus estrategias.
2 – Sistema Competitivo Interno
Me he referido al Sistema Competitivo Interno en mi anterior artículo La Energía Interna en la Empresa. El sistema competitivo interno es el conjunto de fuerzas a través de las cuales la empresa articula sus respuestas a las que proceden del sistema externo. Estas fuerzas podrán ser comparativamente mayores o menores que las de los competidores, configurando un conjunto de fortalezas y debilidades.
El sistema competitivo interno se compone básicamente de cuatro elementos estrechamente interrelacionados:
- Recursos – Entiendo por recursos los elementos que la empresa necesita para realizar sus fines, y que pueden ser de dos tipos:
- Tangibles, tales como recursos humanos, financieros, materias primas, productos intermedios o finales, equipos, etc.
- Intangibles, tales como patentes, licencias de diversos tipos, know how, imagen pública, etc.
Los recursos son el primer eslabón para el desarrollo de la actividad empresarial. Evidentemente, son muy distintos los recursos que precisa cada empresa, según el sector en que opera y el tipo de actividad que realiza.
- Capacidades – Son el conjunto de conocimientos y habilidades que la empresa precisa para gestionar sus recursos y desarrollar el producto final. Por tanto, las capacidades están estrechamente relacionadas con el capital humano (talento) de la empresa.
- Estrategia – El tercer elemento clave para la competitividad de la empresa es la estrategia. En un momento determinado la empresa puede alcanzar una ventaja competitiva con respecto a sus rivales, por diversas circunstancias. Pero en un entorno competitivo no es posible mantener en el tiempo dicha ventaja sin una estrategia adecuada.
- Energía – Disponer de recursos, capacidades y estrategia no basta para garantizar la competitividad de la empresa a largo plazo. En un entorno turbulento y cambiante el éxito sólo se puede alcanzar si existe una gran cantidad de energía interna en todos los niveles de la empresa, y especialmente en la cúpula directiva. La energía es la base de la acción. En la empresa, está constituida por un conjunto de fuerzas internas que la impulsan a obtener el máximo rendimiento de los recursos, desarrollar plenamente las capacidades y optimizar las estrategias. Solo la energía interna permite desarrollar tres pilares básicos de la competitividad:
- Excelencia: entendiendo por excelencia la búsqueda constante y consecución de la máxima adecuación del producto/servicio a las necesidades y preferencias del comprador. A corto plazo, es la base para optimizar los resultados de la gestión del día a día y, a medio y largo plazo, un elemento esencial para el éxito de la estrategia.
- Creatividad: la creatividad tiene como punto de arranque la constante observación y análisis de los cambios que incesantemente se producen en el sistema competitivo externo y sus diversos actores: compradores, proveedores, competidores y entorno político, económico, social, tecnológico y ambiental. La creatividad consiste en la capacidad de anticiparse a esos cambios, a veces incluso forzándolos, y explotar las oportunidades que se derivan de ellos. Es un requisito indispensable para impulsar la competitividad de la empresa a través de un proceso constante de innovación.
- Resiliencia: Una vigorosa energía interna contribuirá decisivamente a proporcionar a la empresa la necesaria resiliencia para poder seguir avanzando y salir reforzada de las situaciones de crisis.
Por otra parte, una vigorosa energía interna será necesaria también cuando la empresa se encuentre en una situación boyante. De lo contrario, la carencia de energía la llevará en primer lugar a la autocomplacencia y laxitud y, de ahí, al fracaso.
La energía debe estar presente en todos los niveles de la empresa, pero sólo puede tener origen en el líder. A partir del líder, tiene que descender e infiltrar todas las capas de la organización. Así se creará un conjunto de actitudes que configurarán un estado de permanente tensión competitiva. No es posible que una organización alcance un alto nivel de energía si el líder carece de ella.
Al emanar del líder, la energía es un elemento intrínseco de cada organización. Los recursos, las capacidades e incluso el diseño de la estrategia pueden ser adquiridos en el mercado. Sin embargo, el líder no puede suplir su propia carencia de energía comprándola a un proveedor. Precisamente por esta razón, la energía interna puede llegar a ser el elemento básico diferencial entre una empresa competitiva a largo plazo y otra que sólo lo puede ser en una coyuntura favorable.
Los 4 elementos del sistema competitivo interno que acabo de describir están estrechamente relacionados entre sí. De nada serviría disponer de grandes cantidades de cualquiera de ellos si se careciera de los demás. Sin embargo, la práctica nos demuestras que en las empresas competitivas frecuentemente se retroalimentan. La abundancia de un elemento incentiva el desarrollo de los demás para alcanzar un nivel superior de competitividad.
El sistema competitivo interno que he descrito se representa en el gráfico siguiente.
3 – Sistema competitivo global
Integrando ambos sistemas (externo e interno) obtenemos el cuadro siguiente, que nos proporciona una visión del sistema competitivo global:
Este esquema muestra el conjunto de actores y fuerzas que condicionan la competitividad de la empresa. Dependiendo del tipo de empresa, del sector en que opera y de la estrategia que elige, unas fuerzas adquieren más relevancia que otras. Inclusive en muchos casos algunas fuerzas pueden resultar prácticamente irrelevantes.
Una nueva empresa, antes de decidirse a entrar en un mercado, deberá realizar un análisis y profunda reflexión de las fuerzas que actúan en su sistema competitivo global para evaluar si va a avanzar en un entorno propicio que favorezca sus posibilidades de éxito. O si, por el contrario, se va a adentrar en un territorio hostil que va a poner duramente a prueba su capacidad para generar beneficios. La misma consideración es aplicable a una empresa establecida que se plantea entrar en un nuevo mercado.
Por otra parte, una empresa establecida, y que ya actúa en un mercado determinado, deberá llevar a cabo una monitorización constante de las diversas fuerzas del sistema competitivo. Para evaluar su evolución y, en su caso, gestionar aquellas fuerzas que puedan afectar, positiva o negativamente, a su negocio actual. O, en última instancia, plantearse la eventualidad de un cambio de negocio.
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Un sistema competitivo es un organismo vivo, en constante evolución. Hoy, más que nunca, una empresa realmente competitiva tiene que saber monitorizar la evolución de todas y cada una de las fuerzas que configuran el sistema, extraer las conclusiones correspondientes y ajustar su estrategia en consonancia.
Si no lo sabes hacer tú, lo hará tu competidor. Y no siempre te quedará margen para rectificar.