Autor: J Giorgi – 9.04.2024
La crisis financiera de 2008 puso fin a medio siglo de crecimiento ininterrumpido de la economía global. A partir de ahí, asistimos a una continua sucesión de disrupciones, configurando un escenario en permanente ebullición que ha sido bautizado con el acrónimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Un nuevo escenario en que ya no son válidas las estrategias clásicas. El presente artículo aporta una reflexión personal sobre las nuevas respuestas requeridas por los nuevos desafíos.
El arrecife de coral es uno de los ecosistemas más complejos, dinámicos y sorprendentes: una auténtica maravilla de la biodiversidad. Hasta 4000 especies de peces y 800 de corales conviven en él, gracias a una red de interrelaciones que les proporciona el soporte vital necesario para sobrevivir y desarrollarse en los mares cálidos.
El arrecife se construye a partir de pólipos de coral, pequeños animales invertebrados que se unen en colonias y secretan un exoesqueleto de carbonato de calcio para construir su estructura resistente. Estos pólipos viven en una situación de simbiosis con determinadas algas que les proporcionan los nutrientes necesarios para su desarrollo, mientras que las algas obtienen seguridad para su crecimiento y acceso a la luz solar para realizar el proceso de fotosíntesis.
A medida que crece la colonia de pólipos, crece la estructura de exoesqueletos, formando una masa de consistencia rocosa que constituye el arrecife. Esta masa tiene una morfología compleja, repleta de cavidades, hendiduras e irregularidades que sirven de refugio para un gran número de peces y otros seres marinos de diferentes tamaños y especies. Entre estos habitantes del arrecife se establece una pirámide trófica, que empieza por un enjambre de pequeños peces que se alimentan de las algas y, a partir de ahí, asciende formando diferentes niveles presa/depredador.
Por último, los desechos orgánicos de los seres animales que tienen su hábitat en el arrecife se depositan en el fondo, proporcionando los nutrientes necesarios para las algas, que constituyen el sustento primario de todo el ecosistema.
Así, la naturaleza ha creado con el arrecife un ejemplo extraordinario de ecosistema caracterizado por dos cualidades básicas:
- Sostenibilidad: el arrecife funciona con autonomía, sólo precisa recibir del exterior el agua y la luz, dos elementos siempre disponibles sin limitaciones.
- Invulnerabilidad: todos los seres que viven en el arrecife están a salvo de posibles ataques procedentes del exterior. Su hábitat se ha convertido en una fortaleza impenetrable: los accidentes procedentes del océano y de la atmósfera no hacen peligrar su integridad y los depredadores de mayor tamaño no se pueden adentrar en sus innumerables recovecos.
Ambas cualidades se alían para asegurar el desarrollo del arrecife de coral. Pase lo que pase en su entorno, sigue creciendo cada año. Siempre.
La nueva normalidad
En un artículo anterior me he referido a la teoría del cisne negro como paradigma de una amenaza imprevisible que afecta a la economía global y puede poner en peligro la supervivencia de la empresa. La idea fue desarrollada por Naxim Nicholas Taleb en su libro THE BLACK SWAN, publicado en 2007.
Cuando Taleb escribía ese libro aún no había quebrado Lehman Brothers y no había comenzado la subsiguiente crisis financiera global. Después de muchas décadas de crecimiento sostenido, se suponía que un cisne negro era un acontecimiento absolutamente excepcional, que sólo podía aparecer una vez cada muchos años.
Hoy sabemos que no es así. En algo más de una década, el mundo ha sufrido la crisis financiera de 2008, la pandemia del covid-19 y la guerra de Ucrania en 2022. Cada uno de estos acontecimientos ha sido el equivalente a un cisne negro.: ha desencadenado un alud de disrupciones que han ido mucho más allá del ámbito en que se iniciaron, afectando seriamente a la economía global y, en última instancia, configurando la nueva realidad VUCA.
El arrecife de coral como referencia
Para los escenarios de disrupciones que se manejaban antes de la publicación del libro de Taleb se consideraba que la receta válida era la resiliencia.
Para los escenarios del cisne negro, Taleb acuñó una nueva palabra que debía suponer la adecuada estrategia de respuesta: antifragilidad. Básicamente, la antifragilidad pretende crear unas condiciones adecuadas para que la empresa pueda resistir a una crisis mejor que sus competidores, salir con ventaja de ella y, a partir de ahí, iniciar la remontada acrecentando la ventaja inicial.
En un escenario VUCA ambas recetas pueden no ser suficientes para asegurar la supervivencia y el desarrollo a largo plazo de la empresa. Si sólo nos preparamos para resistir a una sucesión incesante de situaciones adversas, lo más probable es que, más pronto o más tarde, alguna de ellas acabe haciéndonos caer. En la mejor de las hipótesis, estaremos condenados a sobrevivir en un permanente estancamiento.
Por tanto, en un escenario VUCA la gobernanza de la empresa tiene que ir decididamente más allá de la resiliencia y la antifragilidad, y desarrollar capacidades para crecer siempre, a pesar de los eventos que se puedan producir en el entorno. A esta nueva estrategia le he dado el nombre de Estrategia del Arrecife de Coral (Coral Reef Strategy – CRS).
La estrategia del arrecife de coral parte de la base de que ninguna empresa puede desarrollar por sí sola todos los recursos y capacidades necesarios para hacer frente a los escenarios VUCA. A diferencia de las estrategias anteriores, que ponían el foco principalmente en el interior de la empresa, la estrategia del arrecife de coral se plantea desde un enfoque holístico. Con epicentro en la propia empresa, pretende movilizar su entorno, creando una estructura (ecosistema), constituida por un conjunto de partners que le aporten la capacidad de crecer SIEMPRE, a semejanza del arrecife de coral.
Obviamente, la capacidad de crear y liderar un arrecife de coral está reservada a empresas de un volumen significativo. Empresas de menor tamaño deberán optar entre dos alternativas que serán objeto de análisis en otro artículo:
- Integrarse en un arrecife de coral existente, o
- competir en solitario, cuando dispongan de determinadas ventajas competitivas que lo hagan posible.
¿Cómo se crea un arrecife de coral?
Las recetas que se han dado para desarrollar los escalones inferiores de resiliencia y antifragilidad son el paso previo para adentrarse en una estrategia de arrecife de coral. Sólo a partir de ahí se puede plantear el desarrollo de la estructura necesaria para formar la masa rocosa que es la base constitutiva del arrecife. Esta estructura tiene que contemplar dos niveles:
1 – Nivel interno: que se tiene que propagar en dos direcciones de la organización:
- Vertical: Todos los actores decisivos de la cadena de suministro (incluyendo proveedores de bienes y servicios, distribuidores y clientes finales críticos) tienen que quedar incluidos en la estructura, unidos por sólidos lazos de interdependencia para asegurar, dentro de lo posible, los flujos input/output en las circunstancias más desfavorables. Estos lazos deben tomar la forma de alianzas a largo plazo formalmente establecidas, pudiendo llegar a incluir participaciones accionariales (cruzadas o no), o relaciones de dependencia matriz/filial.
- Horizontal: el ecosistema se tiene que completar con empresas de sectores diversos, suficientemente diferenciados entre sí para aportar sinergias y seguridad al conjunto de la estructura. Las sinergias deberán proceder de actividades relacionadas con la actividad principal de la organización. La seguridad se tendrá buscar en otros sectores de marcada estabilidad, no sometidos a vaivenes coyunturales (p. ej., alimentación, servicios de movilidad, sanidad, mantenimiento urbano, energía, suministro y gestión del agua, determinadas TIC, etc.). Y también en sectores que se puedan ver beneficiados de una determinada crisis (p. ej., industria farmacéutica – beneficiaria de una crisis sanitaria, industria de defensa – beneficiaria de un conflicto armado, etc.). También en este caso los diferentes actores tienen que estar íntimamente interrelacionados con el epicentro de la organización, en base a las alternativas que hemos visto en el apartado anterior (alianzas estratégicas, participaciones accionariales cruzadas o no, relaciones matriz/filial).
Creo que la creación de esta clase estructuras, de desarrollo vertical y horizontal, tenderá a generalizarse como uno de los dos niveles básicos de respuesta de las grandes empresas a los desafíos de los escenarios VUCA.
2 – Nivel externo: la creación de la estructura externa tiene que incluir a todos los stakeholders, pero se ha de enfocar básicamente en dos direcciones:
- Competidores: las empresas pueden competir directamente en el mercado y, al mismo tiempo, obtener ventajas recíprocas cooperando en determinadas áreas como gestión de recursos, programas de I+D+I, sistemas logísticos, etc. El establecimiento de potentes asociaciones sectoriales y acuerdos interempresas puede contribuir a la consolidación del ecosistema y a crear condiciones de las que todos los actores puedan beneficiarse. Es indudable que en los próximos años asistiremos a la generalización de multitud de fórmulas de colaboración entre competidores.
- Poderes públicos: una de las características de la nueva economía nacida de la pandemia y de la guerra de Ucrania es la creciente intervención de los poderes públicos en la economía. Se trata de una situación que ha venido para quedarse, impulsada por los reajustes de los equilibrios geopolíticos, por la necesidad de asegurar los suministros estratégicos y para poner límites al crecimiento desmedido del poder de grandes actores económicos globales. Un ecosistema sólido debe estrechar lazos de cooperación público/privada, implicando a las autoridades políticas locales y/o centrales, para lo cual puede ser necesario establecer planes de cooperación a largo plazo, participar en programas públicos, involucrar a las autoridades en la toma de determinadas decisiones estratégicas y, en última instancia, facilitar su participación en el accionariado de la propia empresa. Esto era algo impensable hasta ayer mismo, pero estará a la orden del día en los próximos años, y afectará a todas las empresas que por su tecnología y producto se puedan considerar estratégicas, y a aquellas que por su posición en el mercado y volumen se puedan considerar sistémicas.
Obviamente, las empresas en general tenderán a reforzar sus relaciones con todos sus stakeholders, pero es en los niveles que acabo de exponer donde se van a producir los cambios más significativos. En estos niveles ya no valen políticas de simple cultivo de buenas relaciones. En estos niveles hay que pasar a políticas de implicación y compromiso recíproco, formalmente concordadas y establecidas. Y, en su caso, elevadas al nivel de toma de posición en el capital de las empresas partner.
Inconvenientes de la estrategia del arrecife de coral
No todo son ventaja en la estrategia del arrecife de coral. Una vez establecido, el arrecife tiende a crecer imparablemente. El crecimiento a ultranza, incorporando un número cada vez mayor de partners al ecosistema, propiciará el surgimiento de estructuras empresariales de tamaño desmesurado, afectando a la libre competencia.
Las leyes antimonopolio y de defensa de la competencia están pensadas básicamente para limitar el crecimiento desmedido de empresas de un determinado sector mediante la eliminación de sus competidores a través de diferentes prácticas. La estrategia del arrecife de coral no persigue directamente la eliminación de los competidores, pero puede acabar generando un crecimiento tan desmesurado de determinadas estructuras empresariales que, en la práctica, acaben dejando a los competidores de su core business sin espacio vital para sobrevivir, tendiendo hacia el monopolio.
Por otra parte, el gigantismo de tales estructuras empresariales permitirá que en sus negocios colaterales puedan actuar con un poder desmedido, trastocando todos los condicionamientos de la libre competencia.
Las autoridades públicas deberán actualizar las leyes y normativas para evitar situaciones en que el gigantismo de determinados grupos empresariales, fruto de la libre competencia, pueda acabar de hecho con la libre competencia.
Una tarea nada fácil y contradictoria en sus propios términos: poner límites a la competencia para preservar la competencia misma.
El control del gigantismo de tales estructuras empresariales se convertirá en un incentivo añadido para que las autoridades públicas tiendan cada vez más a involucrarse en su gestión y tomar posiciones en su accionariado.
Lo cual, a su vez, planteará nuevos y complejos interrogantes sobre los límites de la intervención de los estados en las economías.
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Retomando el hilo de mi anterior artículo sobre el cisne negro:
- La resiliencia fue la respuesta a la disrupción.
- El cisne negro fue más allá de la disrupción. La respuesta también tuvo que avanzar un paso y fue la antifragilidad.
- Los nuevos escenarios VUCA van más allá del cisne negro. La respuesta que propongo también tiene que avanzar un paso más y es la estrategia del arrecife de coral.
La siguiente pregunta podría ser: ¿cuándo acabaremos con VUCA? La respuesta no es ni fácil ni alentadora, porque VUCA hunde sus raíces en los sistemas sociales, políticos y económicos globales, que viven tiempos convulsos y desordenados.
La segunda ley de la termodinámica establece que el nivel de desorden de un sistema (entropía) siempre tiende a crecer, a menos que intervenga una fuerza externa capaz de restablecer el orden.
¿Alguien puede decir con seguridad si la sociedad, la política y la economía global están o no sometidas a la ley física de la entropía? Y si la respuesta fuera afirmativa, ¿alguien sería capaz de prever qué fuerza externa podría intervenir para detener el avance de la entropía y restablecer el orden? Hasta que no tengamos respuestas a estas preguntas, habremos de aceptar que VUCA no es un fenómeno pasajero. Está aquí. Se va a quedar. Y es muy probable que vaya a más. Nadie sabe hasta cuándo.
Mientras tanto, aprendamos la lección del arrecife de coral.