Autor: J Giorgi – 25.02.2025
El objetivo de la innovación es permitir que la empresa se anticipe o, cuando menos, capte y responda en su fase inicial a los cambios de preferencias y necesidades de los compradores. En un mercado cada vez más sofisticado y cambiante, la innovación es el factor esencial de la competitividad.
En este artículo presentaré la Matriz de Innovación: una herramienta, distinta de la clásica matriz de innovación, que he desarrollado para orientar en la elección de una estrategia de innovación, focalizando las energías de la empresa a fin de obtener el mayor aprovechamiento de sus capacidades.
Ámbito de innovación
La innovación se puede materializar en tres ámbitos:
• Producto: mediante el desarrollo de nuevos productos que supongan una mejor satisfacción de las necesidades y preferencias de los compradores. Lo cual implica mejorar las funcionalidades y atributos del producto o servicio.
• Proceso: mediante la mejora de los procesos internos, con el objetivo de obtener economías que permitan ofrecer precios más bajos o determinadas mejoras del producto (p. ej., mayor calidad).
• Modelo de negocio: generando una nueva propuesta de valor para el comprador (p. ej. servitización).
Factores condicionantes
Las posibilidades de elección de una estrategia de innovación dependerán básicamente de dos factores:
- Factor externo: nivel de sofisticación del sector, que, a su vez, viene determinado por el efecto conjunto de diversas variables:
- Nivel de know how o conocimiento especializado exigido por el producto.
- Rapidez con que evoluciona dicho know how en el sector.
- Nivel de competencia en el mercado.
- Nivel regulatorio, incluyendo el marco legal, las normativas, restricciones e incentivos.
- Dinamismo social, incluyendo la rapidez de los cambios en las necesidades y preferencias de los compradores y la predisposición de estos a aceptar las innovaciones.
Un bajo nivel de sofisticación es típico de las commodities, mientras que un alto nivel de sofisticación es típico de sectores que utilizan tecnologías punta como, por ejemplo, la industria aeroespacial.
- Factor interno: capacidades de la empresa, es decir, sus competencias para el desarrollo del producto, las cuales, a su vez, vienen determinadas por el efecto conjunto de diversas variables:
- Recursos tecnológicos, incluyendo el know how, patentes, capital humano (talento).
- Recursos financieros para abordar proyectos de envergadura, con retorno a medio/largo plazo.
- Cultura innovadora, propiciada por un fuerte liderazgo, unido a procesos internos ágiles y flexibles.
- Conocimiento del mercado.
Los cuatro escenarios de la innovación
Dependiendo del nivel en que se encuentre cada uno de estos factores, la empresa dispone de cuatro alternativas típicas para desarrollar su estrategia de innovación:
1 – Baja sofisticación del sector, bajas capacidades de la empresa
En este escenario la estrategia de innovación típica de las empresas es la imitación, consistente en la copia pura y simple de las innovaciones que aparecen en el mercado. Es la forma más simple, menos costosa y menos arriesgada de plantear la innovación. No obstante, la imitación tiene inconvenientes:
- Está seriamente limitada por las reglas de la propiedad intelectual, especialmente en los países con una economía avanzada. Por ello, la imitación es una estrategia típica de:
- Países emergentes, cuya legislación generalmente proporciona una limitada protección a la propiedad intelectual.
- Productos en los que la innovación se limita a aspectos secundarios, que difícilmente pueden tener cobertura legal, incluso en países avanzados (por ejemplo, la forma de presentación del producto.).
- Implica dejar la iniciativa en manos de los competidores, lo que supone concederles una ventaja competitiva.
Obviamente un escenario de imitación no ofrece perspectivas de rentabilidad muy alentadoras, ya que la competencia acabará centrándose en el precio, con la consiguiente erosión de los márgenes. Para superar esta situación, la empresa deberá evaluar todas las oportunidades que pudieran existir para inducir un cambio de escenario que ofrezca mejores perspectivas de futuro.
Como hemos visto más arriba, el escenario de innovación se puede situar a nivel producto, proceso o modelo de negocio. Si la empresa no dispone de recursos para potenciar sus bajas capacidades, es probable que no esté en condiciones de plantearse cambios a nivel de producto y proceso. En este caso, el último reducto a evaluar sería un cambio de modelo de negocio, que pudiera requerir un menor despliegue financiero y tecnológico.
2 – Alta sofisticación del sector, bajas capacidades de la empresa
En este escenario la estrategia de innovación típica de la empresa será la adquisición, consistente en la adquisición de los derechos para reproducir las innovaciones que aparecen en el mercado.
La estrategia de adquisición es un método muy utilizado, que se instrumenta a través de contratos de cesión de tecnología, licencias de fabricación, franquicias, etc. Evidentemente, se trata de una alternativa más costosa que la imitación pura y simple, y presenta las siguientes características:
- Al contrario de la imitación, no tiene las limitaciones legales impuestas por la legislación sobre la propiedad intelectual.
- Al igual que en la imitación, la iniciativa de la innovación queda fuera del control de la empresa. Los competidores gozan de una ventaja competitiva.
Sin embargo, la alta sofisticación del sector puede originar la irrupción de innovaciones disruptivas que dejen fuera de juego la estrategia de adquisición. En este caso la empresa se encontraría totalmente a merced de los competidores, al no disponer de capacidades propias para reaccionar.
Una alternativa se podría encontrar en las diferentes estrategias de cooperación, en las que dos o más empresas unen sus capacidades y recursos para desarrollar un proyecto conjunto.
De no existir posibilidades en esta línea, la empresa debería tener siempre dispuesta una estrategia alternativa de retirada, que le permitiera minimizar los daños en caso de verse imposibilitada de seguir compitiendo.
3 – Baja sofisticación del sector, altas capacidades de la empresa
El bajo nivel de sofisticación tecnológica del producto implica un contenido limitado de know how, cuya evolución se produce con cierta lentitud. Es el caso de productos que han llegado a la fase madura de su ciclo de vida y cuyo contenido tecnológico ha pasado a ser del dominio público.
En este escenario, la estrategia típica de la empresa será la evolución, consistente en el desarrollo de mejoras incrementales del producto, renunciando a innovaciones que impliquen un alto contenido tecnológico y elevado costos de desarrollo.
No obstante, si la empresa dispone de altas capacidades de I+D+I es probable que éstas resulten excesivamente costosas en función de las demandas de una estrategia que simplemente busca la mejora gradual del producto. En estas condiciones la empresa se tendrá que plantear:
- Si existen oportunidades para aprovechar los recursos de I+D+I con el fin de realizar un salto cualitativo en el desarrollo del producto (innovación disruptiva), que eventualmente pueda configurar el inicio de un segundo ciclo de vida, en cuyo caso estaríamos derivando a una estrategia de creación.
- En caso contrario, desinvertir en los medios de I+D+I, para adecuar sus costos a las demandas de una estrategia de alcance limitado en cuanto a desarrollo del producto.
4 – Alta sofisticación del sector, altas capacidades de la empresa
El alto contenido tecnológico del producto y la rapidez con que evoluciona la tecnología exigen mantener el liderazgo en el desarrollo del producto, de lo contrario la empresa se puede ver superada en cualquier momento por sus rivales.
En este escenario la estrategia típica de las empresas será la creación, es decir, la búsqueda de la innovación que suponga un salto cualitativo o disrupción que cambie las reglas de juego en el mercado.
Es el caso típico de las startups y productos con alto contenido tecnológico, que se hallan en la fase inicial de desarrollo de su ciclo de vida y a los que los competidores destinan cuantiosas inversiones en I+D+I.
Liderar la innovación en un mercado altamente sofisticado puede requerir un esfuerzo financiero y tecnológico que en un determinado momento puede exceder de las posibilidades de la empresa. Antes de que la situación llegue a causar un deterioro significativo de su rentabilidad la empresa deberá plantearse la posibilidad de derivar a una estrategia de adquisición, o inclusive de retirada.
Matriz de innovación
Estas cuatro alternativas se representan en la matriz de innovación que se inserta a continuación:
Matriz J Giorgi de innovación
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La matriz de innovación es un guion de las estrategias de innovación típicas de los diversos escenarios. Pero, como hemos visto, no son las únicas aplicables en todos los casos.
Hay otras alternativas a evaluar. Y salirse del guion marcado es la esencia de la innovación.