Guía práctica para realizar el análisis
Autor: J Giorgi – 9.07.2024
En el anterior artículo ANÁLISIS SWOT – 1 hice un resumen del análisis SWOT clásico, con algunas matizaciones y añadidos para adaptarlo a los escenarios actuales y hacerlo más útil como instrumento básico para evaluar la posición de una empresa, un producto, un proyecto o una opción estratégica en el sistema competitivo. En este artículo presentaré una herramienta que puede aportar una ayuda eficaz para la ejecución del análisis SWOT.
El análisis SWOT tiene por objeto identificar las Oportunidades y Amenazas a las que se enfrenta la empresa, y las Fortalezas y Debilidades con las que se enfrenta. Básicamente las Oportunidades y Amenazas se generan en el exterior de la empresa y las Fortalezas y Debilidades, en su interior. Por tanto, el análisis se tiene que desarrollar en dos niveles: externo e interno.
A medida que avance el análisis SWOT irán apareciendo dos tipos de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades que es preciso diferenciar:
- Troncales: son aquellas que están directamente relacionadas con la actividad medular de la empresa o proyecto a analizar. Tienen un fuerte impacto (positivo o negativo) en su capacidad para crear valor y alcanzar sus metas.
- Marginales: son las que tienen poca o ninguna relación con la actividad medular de la empresa o proyecto y aquellas que se encuentran en estado latente y podrían materializarse en una etapa posterior.
1 – ANÁLISIS EXTERNO
En al artículo anterior presenté un compendio de los diversos agentes a considerar en el análisis externo, tomando como referencia el esquema del sistema competitivo externo basado en el conocido trabajo de M. Porter. Este compendio servirá de base para la check list que propongo a continuación.
Obviamente la check list no puede ser ni exhaustiva, ni todos sus ítems válidos para todos los casos prácticos. Según las características del proyecto a evaluar, se tendrán que descartar ítems que no sean relevantes para el caso, o añadir otros que sí lo sean y no estén incluidos en la check list. Por ejemplo, en el caso de una start up del sector digital, no tendría ningún sentido el ítem “proveedores de materias primas” y sí podría ser conveniente añadir el ítem “proveedores de blockchain”. En consecuencia, la check list se tendrá que ajustar a medida que se avanza en el análisis.
El análisis consiste en plantearse, para cada uno de los ítems, las siguientes preguntas clave:
- ¿Implica la existencia de una oportunidad o amenaza para nuestra empresa o proyecto?
- En caso afirmativo, ¿se trata de una oportunidad o amenaza troncal o marginal?
- ¿Es previsible algún cambio que pueda implicar la emergencia de una nueva oportunidad o amenaza, o bien la desaparición o el cambio de cualificación de una oportunidad o amenaza existente?
1.1 – CHECK LIST
Para cada agente he incluido una relación de puntos que podrían ayudar a detectar la presencia o posible emergencia de algún tipo de oportunidad o amenaza.
| AGENTE | POSIBLE LOCALIZACIÓN DE OPORTUNIDADES O AMENAZAS |
| Competidores actuales | – Poder de mercado (volumen, cuota de mercado, diferenciación de producto, control de recursos, etc.) – Planes significativos de expansión, alianzas, fusiones o adquisiciones – Planes para desviar recursos a otros proyectos – y viceversa – Exceso o insuficiencia de capacidad instalada – Músculo financiero |
| Posibles nuevos entrantes | – Incentivos: rápido crecimiento de demanda, baja exigencia de inversión, limitado tiempo de lanzamiento (TTM), etc. – Desincentivos: barreras de entrada |
| Innovaciones disruptivas | – Inversiones significativas en I+D+I por parte de competidores – Posible irrupción de innovaciones procedentes de otros sectores de la industria |
| Proveedores – Recursos financieros | – Disponibilidad de liquidez en el sistema financiero – Capacidad de acceso a mercados financieros más amplios – Tasas de interés |
| Proveedores – Recursos humanos | – Amplitud del mercado laboral – Legislación laboral |
| Proveedores – Materias primas | – Disponibilidad de materias primas – Disponibilidad de fuentes alternativas de suministro – Volatilidad del mercado (riesgos políticos, de oferta, precios, etc.) |
| Proveedores – Bienes intermedios, finales y equipos | – Desarrollo de innovaciones disruptivas en la cadena de suministro – Posibles cuellos de botella en la cadena de suministro – Disponibilidad de fuentes de suministro alternativas – Posibilidades adicionales de externalización |
| Proveedores – Servicios | – Disponibilidad de servicios nivel gestión – Disponibilidad de servicios nivel operativo |
| Compradores – Intermedios y finales | – Fidelización de los compradores (competitividad del producto/servicio, existencia de alianzas estratégicas, etc.) – Poder de negociación de los compradores (grandes compradores, concentración de la cartera de clientes, etc.) – Posibilidades de acceso a nuevos segmentos de compradores o áreas geográficas |
| Entorno amplio- Político | – Reconfiguración de bloques con impacto en la cadena de suministro – Políticas arancelarias, límites al libre comercio |
| Entorno amplio – Económico | – Tasa de crecimiento de la demanda – Evolución de los indicadores económicos relevantes: PIB, tasa de inflación, tasas de interés, cotización de divisas, etc. – Normativas nacionales y supranacionales con impacto en el producto – Políticas de apoyo a sectores estratégicos – Legislación fiscal – Desglobalización |
| Entorno amplio – Social | – Estilos de vida – Crecimiento/decrecimiento/envejecimiento de la población – Movimientos migratorios internos/externos |
| Entorno amplio – Tecnológico | – Internet de las cosas (IoT), Inteligencia artificial generativa (Gen AI), Blockchain, Realidad Virtual (VR), Realidad aumentada (AR), 5G. etc. – Nanotecnología – Biotecnología – Robótica y automatización – Energías alternativas (eólica, solar, geotérmica, maremotriz, hidrógeno verde, biomasa y biogás, energía de fusión nuclear, etc.) |
| Entorno amplio – Ambiental | – Movimientos sociales – Cambio climático, sostenibilidad, descarbonización – Economía circular (diseño circular, reutilización, reciclaje, refabricación, etc.) |
1.2 – RESUMEN
Todas las Oportunidades o Amenazas que hayan surgido del estudio se trasladarán a la siguiente Tabla Resumen, desglosadas de acuerdo con su cualificación (troncal o marginal). Se incluirán todas las informaciones que se hayan deducido del análisis y que puedan ser relevantes para una posterior evaluación de sus posibles implicaciones a nivel de operaciones y estrategia.
| SISTEMA COMPETITIVO EXTERNO – RESUMEN DEL ANÁLISIS |
| Oportunidades troncales: Oportunidades marginales: |
| Amenazas troncales: Amenazas marginales: |
2 – ANÁLISIS INTERNO
En al artículo ANÁLISIS SWOT-1 presenté un compendio de los diversos aspectos a considerar en el análisis interno, tomando como referencia la cadena de valor. Este compendio sirve de base para la check list que propongo a continuación.
Obviamente la check list no puede ser ni exhaustiva, ni todos sus ítems válidos para todos los casos prácticos. Según las características de la empresa o proyecto a evaluar, se tendrán que descartar ítems que no sean relevantes, o añadir otros que sí lo sean y no estén incluidos. Por ejemplo, en el caso de una empresa consultora no tendrán ningún sentido ítems tales como “logística de entrada” o “logística de salida” y sí podría ser conveniente añadir otros relacionados con la especialidad de la empresa. En consecuencia, el listado se tendrá que ajustar a medida que se avanza en el análisis.
El análisis consiste en plantearse, para cada uno de los ítems de la check list, las siguientes preguntas clave:
- ¿Lo hacemos mejor (fortaleza) o peor (debilidad) que nuestra competencia en términos de creación de valor, reducción de costos o reducción de tiempo de lanzamiento (Time to market -TTM)?
- ¿Las fortalezas y debilidades identificadas son troncales o marginales?
- ¿Es previsible algún cambio que pueda implicar la emersión de nuevas fortalezas o debilidades, o la desaparición o cambio de cualificación de las existentes?
2. 1 – CHECK LIST
| ACTIVIDAD | LOCALIZACIÓN DE POSIBLES FORTALEZAS O DEBILIDADES |
| Logística de entrada | – Recepción – Verificación – Almacenamiento (inputs) – Manipulación |
| Producción | – Procesos – Equipos, maquinaria, utillaje – Automatización, robotización – Locales |
| Logística de salida | – Almacenamiento (outputs) – Preparación para envío y empaquetado – Transporte |
| Marketing | – Captación de necesidades y preferencias de compradores – Gestión de venta – Gestión de canales de distribución – Gestión de Publicidad y Promoción – Gestión de la Imagen |
| Servicios | – Asociados a la venta (Financiación, Alquiler, Renting, Usufructo, etc.) – Asociados al uso (Formación, Entrenamiento, Montaje, Instalación) – Asociados a la post venta (Garantía, Mantenimiento, Reparación) |
| Recursos humanos | – Gestión de los Recursos (selección, contratación, retribución, motivación, control, especialización, formación continua, fidelización) – Gestión del Talento (id. Id.) |
| Recursos financieros | – Liquidez – Rentabilidad y solvencia a largo plazo – Capacidad de endeudamiento – Gestión de recursos (circulante, inmovilizado) |
| I+D+I | – Programas en fase de desarrollo interno – Programas en fase de desarrollo externo o compartido – Ayudas disponibles |
| Aprovisionamiento | – Materias primas – Bienes intermedios o finales – Equipos – Material auxiliar – Servicios |
| Organización y gestión | – Nivel estratégico – Nivel operativo |
2.2 – RESUMEN
Todas las fortalezas o debilidades que hayan surgido del análisis se trasladarán a la siguiente Tabla Resumen, desglosadas por su cualificación (troncales o marginales). Se incluirán todas las informaciones que se hayan deducido del análisis y que puedan ser relevantes para una su comprensión y posterior evaluación de implicaciones a nivel de operaciones y estrategia.
| CADENA DE VALOR – RESUMEN DEL ANÁLISIS |
| Fortalezas troncales: Fortalezas marginales: |
| Debilidades troncales: Debilidades marginales: |
3 – MATRIZ SWOT
Las dos tablas anteriores nos proporcionan un resumen de todas las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, que nos permitirán construir la matriz SWOT del proyecto que estamos evaluando. Para ello, habremos de introducir en el cuadro POTENCIALIDADES todas las oportunidades y fortalezas troncales detectadas; en DESAFÍOS, todas las oportunidades y debilidades troncales; en RIESGOS, todas las amenazas y fortalezas troncales, y en EMERGENCIAS, todas las amenazas y debilidades troncales.
De esta forma tendremos una. panorámica global de resultados más significativos.
Si lo que estamos evaluando es un nuevo proyecto, la matriz SWOT nos puede proporcionar información suficiente para determinar su viabilidad o no. Obviamente, un nuevo proyecto tendría que quedar claramente posicionado en el cuadrante de POTENCIALIDADES. En el apartado RESUMEN de mi anterior artículo hay más información al respecto.
Pero en cualquier caso, tanto si hablamos de un nuevo proyecto o de uno ya en marcha, el análisis SWOT nos permitirá llegar a establecer conclusiones relevantes que veremos a continuación.
3.1 – Conclusiones a nivel Estrategia
Los resultados del análisis SWOT tienen consecuencias directas a los efectos de configurar o modular la estrategia de la empresa. Estas consecuencias se pueden resumir en los puntos siguientes:
- Las oportunidades troncales, como fuerzas del sistema competitivo que impulsan el proyecto empresarial, son el combustible necesario para mantenerlo vivo. Por tanto, será necesario:
- analizar atentamente las oportunidades troncales identificadas en el análisis, en busca de posibles intervenciones proactivas encaminadas a asegurar su permanencia y evolución futura.
- establecer un sistema de vigilancia ante la posible aparición de disrupciones que pudieran devaluarlas o invalidarlas.
- Las amenazas troncales constituyen un problema latente y, aunque en un momento dado no afecten significativamente a la creación de valor, exigen una vigilancia estricta. Por tanto, será necesario:
- Analizar atentamente la posibilidad de eludir las amenazas troncales identificadas en el análisis, o bien inactivarlas o superarlas con nuevas fortalezas a desarrollar por la organización.
- Mantenerlas bajo un estricto control para evitar que en un momento dado puedan impactar en el desarrollo del proyecto.
- Las fortalezas troncales son las que capacitan a la empresa para transformar en valor las oportunidades troncales. Por tanto, será necesario:
- Cultivarlas para mantener su vigencia y vigor.
- Establecer un sistema de vigilancia para asegurarse de que los competidores no tengan oportunidad de devaluarlas, recortando distancias.
- Las debilidades troncales constituyen un grave problema, aún cuando momentáneamente no afecten a la creación de valor. Por tanto, será imprescindible establecer planes de acción para progresar lo más rápidamente posible hacia su eliminación.
3.2 – Conclusiones marginales
Al margen de las conclusiones directas sobre la estrategia, que hemos analizado en el apartado anterior, en el análisis SWOT habrán aparecido Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades que he denominado marginales y que merecerán una atención aparte por dos razones:
- Podrían llegar a tener un impacto significativo en el caso de producirse una disrupción en el entorno.
- Podrían abrir nuevas perspectivas para la exploración de otros proyectos no previstos en el análisis inicial.
Por tanto, una vez completada la evaluación a nivel de estrategia, es preciso evaluar también en detalle las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades marginales que hayan aparecido en el análisis SWOT, teniendo en cuenta sus posibles consecuencias:
- Una oportunidad marginal, aun resultando irrelevante para el proyecto actual, podría convertirse en la oportunidad de explorar un nuevo terreno que no se había tomado en consideración anteriormente. Por tanto, puede requerir una nueva investigación a los efectos de evaluar un nuevo proyecto o modelo de negocio.
- Una amenaza marginal puede requerir el establecimiento de medidas preventivas de seguimiento y control para mantener su evolución bajo vigilancia.
- Una fortaleza marginal relevante podría permitir el acceso a una nueva oportunidad, no contemplada en el proyecto actual. Por tanto, puede requerir una nueva investigación, independientemente de los fines del análisis SWOT inicial, a los efectos de evaluar la viabilidad de un nuevo proyecto o modelo de negocio.
- Una debilidad marginal puede requerir el establecimiento de medidas preventivas, para mantener su evolución bajo control.
* * * * *
El análisis SWOT es una herramienta cada vez más útil en un entorno volátil e hipercompetitivo. Como hemos visto, es aplicable a una empresa, un producto o línea de productos, un proyecto o una opción estratégica. A cualquier nivel, el análisis SWOT siempre constituirá uno de los pilares básicos para el diseño de la estrategia de la empresamascompetitiva.