Autor: J Giorgi – 29.06.2023 – Actualizado 03.04.2025
“Se acabó el mundo del comercio tal y como lo conocemos” (Christine Lagarde, Presidenta del Banco Central Europeo, 02.04.2025).
En la presentación de esta web (ver sección LA NUEVA REALIDAD) puse de manifiesto que después de más de medio siglo de crecimiento ininterrumpido, en un intervalo de tan sólo 12 años la economía de todo el mundo se ha visto sacudida por 2 Tsunamis Globales. Y cada tsunami ha sido seguido por sucesivas oleadas de gran poder destructivo.
El primer Tsunami Global fue la Crisis Financiera de 2008 que, partiendo de los Estados Unidos, se extendió rápidamente por el planeta. Por primera vez en medio siglo la economía mundial sufrió un descenso del PIB (-1,3%). A continuación, la crisis de deuda y la consiguiente aplicación de políticas de austeridad, pusieron nuevamente a prueba los tejidos económicos y empresariales de países de todo el mundo.
Sólo doce años más tarde, el segundo Tsunami Global ha sido la Pandemia del COVID-19 cuyo impacto en la economía mundial ha sido mucho mayor (-3,1%). E, inmediatamente después, la guerra de Ucrania, con las consiguientes roturas de cadenas de suministro, la inflación, y los sobresaltos en el sistema bancario.
Nadie lo podía prever hace tan sólo unos meses, pero ayer, 2 de abril de 2025, ha llegado el tercer Tsunami Global: la guerra arancelaria global desencadenada por la Administración Trump. Todavía es pronto para hacer una valoración detallada de sus consecuencias directas y de las sucesivas oleadas que vendrán a continuación. Pero una cosa es evidente: entramos en una nueva era. Y una nueva era para el tejido empresarial significa que habrá:
- grandes perdedores (muchos, en todo el mundo) y
- grandes ganadores (pocos, en pocos lugares).
A diferencia de los anteriores, el tercer tsunami ha sido activado desde la esfera política dirigente del orden mundial. Algo que nadie se esperaba. Y que obliga a revisar algunos criterios de gestión de crisis que había planteado en este mismo artículo, en su versión original de 2023.
Definición de Crisis
Entendemos por crisis una situación puntual e impredecible que puede tener consecuencias gravísimas e inminentes para la empresa. Sus efectos más llamativos pueden ser la paralización de las operaciones, el colapso del cash flow, una destrucción significativa de valor y un fuerte impacto en la reputación de la empresa.
En un entorno volátil e incierto como el actual, las situaciones de crisis se suceden con rapidez creciente y la empresa tiene que estar preparada para afrontarlas con éxito. La acertada gestión de una crisis puede hacer que la empresa salga de ella más fuerte y más competitiva.
Causas
Algunas de las causas más frecuentes de las crisis pueden ser las siguientes:
- Accidentes naturales de diferentes tipos que ocasionan graves daños a los equipos y operaciones de la empresa (terremoto, inundación, tsunami, etc,).
- Decisiones a nivel político que trastocan el orden y los equilibrios sólidamente establecidos en los mercados globales.
- Fracaso clamoroso de una tecnología, especialmente si comporta riesgos para la salud o la seguridad (fuga radioactiva, fallo de seguridad de un mecanismo o sistema, efectos adversos de un medicamento, etc.).
- Sabotaje y consiguiente inutilización de equipo productivo.
- Ciberataque en instalaciones o sistemas que den soporte a servicios esenciales.
- Ataque reputacional transmitido de forma viral a través de las redes sociales.
- Convulsión social ocasionada por un acontecimiento con serias consecuencias para la vida y los bienes de las personas (terrorismo, guerra, epidemia, etc.)
En general, las causas enumeradas presentan dos rasgos comunes:
- Tradicionalmente han tenido baja o muy baja probabilidad de ocurrir, por lo que no se contemplan en los planes estratégicos de las empresas. Pero la experiencia demuestra que en la nueva realidad se producen cada vez con más frecuencia e intensidad.
- Plantean la necesidad de tomar con la máxima rapidez decisiones de gran calado, para evitar daños que puedan llegar a comprometer la supervivencia de la empresa.
Planes de Contingencia
Puesto que estamos ante situaciones con pocas posibilidades de ser previstas, su gestión proactiva (al margen de medidas genéricas encaminadas a fortalecer la resiliencia de la empresa) se tiene que centrar en el establecimiento de planes de contingencia que tengan por objeto facilitar una reacción inmediata para minimizar el impacto de la crisis en las operaciones, la creación de valor y la reputación de la empresa.
Estos planes se deben plasmar en un Manual de Crisis y deben ser revisados y actualizados periódicamente. Todo el equipo directivo tiene que estar involucrado en su revisión y puesta al día: de esta forma se obtendrá un beneficio adicional, porque la participación habitual del equipo en los debates para la actualización del Manual de Crisis redundará en una mayor capacidad de la organización para captar las primeras señales de alarma y dar una rápida respuesta a las situaciones de crisis.
El Manual de Crisis debe contemplar dos cuestiones fundamentales para su gestión:
Comité de Crisis
Toda organización de cierta entidad debe tener establecido un Comité de Crisis multidisciplinar que asuma el mando una vez que se produzca la contingencia. El Comité de Crisis tiene que estar integrado por responsables de todas las áreas que se puedan ver afectadas. Para que tenga la necesaria capacidad de maniobra y eficacia, es necesario:
- Definir de antemano con claridad quienes serán los miembros del comité, cuáles serán sus funciones y quienes serán sus sustitutos en caso de no encontrarse disponibles en el momento de desencadenarse la crisis. En empresas de un tamaño considerable y organizaciones complejas puede ser conveniente definir más de un Comité de Crisis, dependiendo de su localización y alcance.
- Definir la jerarquía entre los miembros del comité y las directrices básicas sobre la forma de actuar al producirse la contingencia.
- Otorgar explícitamente al comité capacidades resolutivas suficientes para poder pasar a la acción de inmediato con el fin de controlar la situación y contener el progreso de los daños.
Alerta temprana
Obviamente, cada miembro del Comité debe ser responsable de vigilar los riesgos e identificar los primeros síntomas de crisis que puedan afectar a su área. Pero, por su propia naturaleza, no es posible determinar a priori la posibilidad de que se llegue a producir una determinada situación de crisis. Alguna ayuda para identificar posibles amenazas se puede obtener mediante:
- El análisis histórico de las crisis sobrevenidas en el sector en que opera la empresa
- Id. id. en el área geográfica
- El análisis y evaluación de los diferentes riesgos que hemos identificado en el párrafo «Causas».
- La monitorización de las redes sociales.
- La monitorización de los cambios en la esfera política a nivel local y global
Gestión del problema
Una vez que se ha desencadenado la crisis, la respuesta se tiene que articular en dos fases:
- Contención: las primeras horas desde que sobreviene la crisis son cruciales para limitar el alcance de los daños. En esta fase los costes son secundarios respecto al objetivo vital y el Comité de Crisis debe contar con la autoridad suficiente para implementar sin pérdida de tiempo las medidas que sean necesarias: cortar de inmediato la hemorragia es el objetivo prioritario. Aspectos fundamentales de la gestión del problema son los siguientes:
- Evaluación y análisis de la situación.
- Planificación de la respuesta.
- Establecimiento de un feed back en tiempo real.
- Aseguramiento de las disponibilidades de liquidez para hacer frente a la situación.
- Revisión y, en su caso, reasignación del personal en el Comité de Crisis.
- Establecimiento, cuando proceda, de ayudas externas por parte de expertos o agencias gubernamentales.
- Recuperación: en esta segunda fase los esfuerzos se dirigirán a restablecer las operaciones de la empresa en el menor tiempo posible, limitado los costes a medio y largo plazo. Las tareas principales a desarrollar en esta fase serán las siguientes:
- Plan de Recuperación, a desarrollar en cooperación con los responsables de las distintas áreas afectadas de la organización.
- Regreso paulatino de la dirección de las operaciones a los órganos y procedimientos de decisión establecidos en la organización.
Gestión de la comunicación
Se trata de un aspecto crucial cuando la crisis trasciende a los medios de información y a las redes sociales, pudiendo tener un impacto importante en la opinión pública y particularmente en los stakeholders de la empresa. Una mala gestión de la comunicación puede tener efectos tan graves para el futuro de la empresa como la crisis en sí misma. Por el contrario, una acertada gestión y una buena cooperación con los medios puede reportar beneficios a nivel reputacional para la organización.
En general, es preciso respetar los siguientes principios de actuación:
- Controlar el origen de las informaciones: definir de antemano cuál(es) será(n) la(s) única(s) persona(s) autorizada(s) a proporcionar información y exigir un silencio absoluto por parte de todas las demás.
- Proporcionar información en tiempo real, clara, consistente y veraz: el silencio, la falta de claridad o consistencia y, muy especialmente, la manipulación, siempre suponen perjuicios graves a nivel reputacional que acaban afectando a la competitividad de la organización. Dependiendo de la naturaleza y alcance de la crisis, puede ser necesario establecer una información prioritaria y específica dirigida al interior de la organización y a determinados stakeholders.
- Gestionar las redes sociales: actualmente las redes pueden ser el desencadenante de una crisis y, en cualquier caso, constituyen un potentísimo acelerador y amplificador de las informaciones. Las reciente crisis han magnificado la importancia de las interacciones digitales. Por tanto, una correcta gestión de las redes es una faceta esencial en la gestión de la comunicación. En las organizaciones de cierta entidad será necesario incluir en el Comité de Crisis a un responsable experto en redes sociales.
Gestión del día después
Una vez superada la fase aguda de la crisis será necesario abordar una cuestión fundamental: la compensación.
La forma en que se lleve a cabo la compensación a los perjudicados, en caso de haberlos, podrá afectar negativa o positivamente a la reputación de la organización. Por tanto, la estrategia de compensación será fundamental para modular el impacto de la crisis en la reputación de la empresa. Y para ello debe responder a dos requisitos ineludibles:
- Generosidad en el resarcimiento de los daños.
- Inmediatez en su implementación
Conclusiones
1 – Todo lo anterior puede parecer un conjunto de principios sencillos y de sentido común. Pero la experiencia demuestra que si no están explícita y claramente establecidos en el seno de la organización lo más probable es que en una situación de crisis se vulneren a todos los niveles. Cuando cunde el pánico, todos corremos el riesgo de actuar prescindiendo del sentido común.
2 – El tercer tsunami nos está arrollando con un proceso de desglobalización brutal, que aún no sabemos dónde tendrá sus límites. Es un proceso que pone a prueba la capacidad de las empresas para proceder en dos directrices:
- Reacción: que consiste en identificar las consecuencias que la dinámica actual en la esfera política podrá llegar a tener en sus operaciones. Y preparar, desde ya, los planes de contención y de recuperación.
- Mejora: «Nunca desperdicies una buena crisis» (W. Churchill). Una crisis siempre trae consigo una oportunidad de mejora. Para ello será necesario analizar los puntos débiles que hayan aflorado en la crisis y tomar las medidas necesarias para mejorar la resiliencia y la capacidad de respuesta de la organización ante situaciones similares que puedan producirse en el futuro.
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El tercer tsunami tendrá un efecto negativo directo en la economía global. Además, desencadenará un proceso de acción/reacción de imprevisibles consecuencias. Por todo lo cual está claro que golpeará con fuerza a un gran número de empresas:
- Algunas, sufrirán la caída de sus exportaciones.
- Otras, simplemente experimentarán los efectos de una contracción significativa de la demanda interna.
Pero el proceso brutal de desglobalización propulsado por el tercer tsunami creará también un gran número de nuevas oportunidades. Productos y servicios previamente deslocalizados regresarán a sus países de origen. La empresamascompetitiva sabrá obtener ventaja de estas oportunidades y consolidar su liderazgo.