Autor: J Giorgi – 20.05.2025 – Actualizado 02.12.2025
El análisis MAPS (Market Access/Product Success) es una herramienta que he desarrollado para diseccionar el proceso de venta de un producto e identificar oportunidades que permitan:
- Incrementar la cuota de mercado y /o
- Optimizar costos en las áreas de marketing y desarrollo de la oferta (producto más servicios asociados).
El ANÁLISIS MAPS es aplicable a toda clase de bienes y servicios. Se compone de tres fases: en la primera, se explora el proceso de venta; en la segunda, se investigan los fallos que limitan las ventas y originan costos improductivos; en la tercera, se identifican las oportunidades de mejora en términos de cuota de mercado y costos.
FASE 1 – Exploración del proceso de venta
La primera fase del análisis MAPS consiste en explorar el proceso de venta del producto. En este proceso intervienen dos variables independientes y una, dependiente:
- La cuota de acceso al mercado (MA), que representa la proporción de compradores que tienen acceso a la oferta del producto en el momento de la decisión de compra, con relación a la población total de compradores.
- La cuota de éxito del producto (PS), que representa la proporción de compradores que, teniendo acceso a la oferta del producto en el momento de su decisión de compra, optan por adquirirlo, porque no tienen o desechan las ofertas alternativas.
- La cuota de mercado (MS), que es el resultado de multiplicar la de acceso por la de éxito: MS = MA x PS
Ejemplo:
Una empresa de distribución de electrodomésticos de línea blanca actúa en un mercado en que el número total de compras de frigoríficos es de 10.000 unidades al año. Sus limitaciones de acceso al mercado hacen que su oferta sólo esté presente en el momento en que se produce la decisión de compra de 4.000 compradores. En este caso la cuota de acceso al mercado es MA = 4.000/10.000 = 0,40 (40%, si queremos expresarla en términos de porcentaje).
Supongamos que de los 4.000 compradores con acceso a la oferta de la empresa en el momento de la decisión de compra, 1.500 deciden adquirir su producto: la cuota de éxito del producto será PS = 1.500/4.000 = 0,375 (37,5%, en términos de porcentaje). Y la cuota de mercado será MS = 0,40 x 0,375 = 0,15 (15%, en términos de porcentaje).
Este ejemplo se representa en el gráfico siguiente
La exploración del proceso de venta puede ser relativamente accesible en el caso de bienes de equipo o de consumo duradero, donde es más probable que existan estadísticas detalladas de ventas por productos y localidades. Por otra parte, los distribuidores de la marca y la fuerza de venta es posible que ejerzan un papel central en el proceso de venta de esta clase de productos, por lo que almacenan una cantidad importante de información. El conjunto de estadísticas e información disponible en la organización puede llegar a completar el cuadro del proceso de venta con suficiente aproximación. En los demás casos el análisis se deberá encomendar a una empresa especializada en demoscopia y estudios de mercado, que la realizará sobre una muestra representativa de compradores de todas las marcas.
FASE 2 – Exploración de Fallos
Una vez cuantificadas las cuotas de acceso y éxito, la fase 2 del análisis consiste en investigar las diferentes causas por las cuales hemos perdido compradores. Es decir, donde están nuestros fallos. Esta tarea tiene que ser realizada necesariamente por una empresa especializada. Como nos muestra el gráfico anterior, los fallos se agrupan en dos categorías:
- Cuota de Acceso: en el ejemplo del gráfico, un 60% del total de compradores no tuvieron acceso a nuestra oferta en el momento de la decisión de compra. El siguiente paso consiste en averiguar donde hemos perdido a estos compradores potenciales. La exploración de fallos nos proporcionará la localización geográfica de esos fallos y de sus causas, que podrán residir en aspectos tales como:.
- Zona no cubierta por distribuidor
- Distribuidores de producto competidor con mejor implantación local.
- Inadecuada gestión de la red de distribuidores (falta de formación, motivación y control).
- Débil presencia directa online.
- Débil presencia en plataformas de venta online.
- Etc.
- Cuota de Éxito: en el ejemplo anterior un 25% de compradores pudieron comparar ofertas pero eligieron las de nuestros competidores. El siguiente paso consiste en averiguar por qué hemos perdido a estos compradores potenciales. La exploración de fallos nos proporcionará un detalle de causas de pérdidas de compradores, todas ellas relacionadas con la competitividad de nuestra oferta. Causas más comunes que limitan el éxito de un producto pueden ser:
- Precio
- Calidad
- Funcionalidades del producto
- Servicios asociados a la venta (financiación, instalación y puesta en marcha, garantía, servicio de post-venta, etc.).
- Inadecuada gestión de la red de distribuidores (formación insuficiente, falta de compromiso).
- Etc.
A conclusión de la fase 2 podremos completar el gráfico anterior:
El análisis anterior se puede completar con un estudio detallado de determinados competidores, investigando sus respectivas cuotas de acceso y de éxito. Este estudio puede ser útil para apoyar el desarrollo de la Fase 3 y determinar hasta qué punto las acciones planificadas en esta fase puedan afectar a cada competidor,
FASE 3 – Exploración de Oportunidades
Una vez concluida la fase 2 del análisis, y sobre la base de la información obtenida, se procede a evaluar las posibilidades de mejora de la cuota de mercado y de ahorro de costos. Esta nueva fase es básicamente un proceso interno de análisis, aunque una empresa especializada podrá aportar su asesoramiento y experiencia.
3.1. Cuota de Mercado
Dado que la cuota de mercado es el producto de la cuota de acceso por la de éxito (MS=MAxPS), la exploración de oportunidades de mejora se debe dirigir en ambas direcciones:
- Cuota de Acceso: para determinar las oportunidades de mejora disponibles nos tendremos que plantear las siguientes preguntas:
- ¿Existe un margen significativo de mejora de nuestra cuota de acceso? Para lo cual sería necesario que no estuviera desproporcionadamente por encima de las de nuestros competidores.
- ¿Existen algunas áreas especialmente débiles, en las que se esté produciendo una pérdida importante de ventas potenciales?
- ¿Qué deberíamos hacer para incrementar la cuota de acceso en esas áreas o a nivel general?
- ¿Qué costos deberíamos afrontar?
- ¿Qué resultados podríamos obtener en términos de incremento de ventas y márgenes?
- ¿Compensan esos incrementos de venta y márgenes los costos a afrontar?
- ¿Existen otras razones en nuestra estrategia global por las cuales podríamos estar interesados en afrontar unos costos adicionales insuficientemente retribuidos por los ingresos?
- Etc.
Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, las estrategias dirigidas a aumentar la cuota de acceso al mercado podrían estar focalizadas en tres variables de marketing mix: Distribución, Promoción, Presentación.
- DISTRIBUCIÓN: es, obviamente, el elemento clave para mejorar la cuota de acceso. Las acciones en este terreno podrían incluir las siguientes:
- Aumentar el número de distribuidores para cubrir áreas geográficas en las que no estamos presentes.
- Sustituir determinados distribuidores por otros con más capacidad de cobertura del mercado.
- Establecer planes para mejorar la motivación y control de la red de venta.
- Diseñar planes para incrementar la visibilidad del producto en los puntos de venta.
- Incrementar los efectivos de la fuerza de venta.
- Revisar la estrategia de venta online.
- Mejorar la web de la empresa para imprimirle mayor capacidad de atracción.
- Potenciar la presencia en los canales de venta online independientes para incrementar la visibilidad del producto.
- PROMOCIÓN: también la publicidad y la promoción pueden jugar un importante papel para aumentar la cuota de acceso. Si la distribución trata de acercar el producto al consumidor, la promoción puede aportar una contribución significativa para atraer al comprador a los puntos de venta, sean físicos u online. Para ello, puede ser necesario:
- Potenciar planes de publicidad y promoción, especialmente enfocados a las áreas o segmentos con más baja cuota de acceso, para captar a un mayor número de clientes potenciales y dirigirlos a nuestros puntos de venta físicos y online.
- PRESENTACIÓN: mejorar la visibilidad del producto en puntos de venta saturados puede ser determinante para atraer la atención de compradores potenciales. Para lo cual podría ser necesario:
- Mejorar el diseño del envase o embalaje del producto, para facilitar su reconocimiento a primera vista entre otros productos competidores.
- Cuota de Éxito: para determinar las oportunidades de mejora disponibles nos tendremos que plantear las siguientes preguntas:
- ¿Existe un margen significativo de mejora de nuestra cuota de éxito? Para lo cual sería necesario que no estuviera desproporcionadamente por encima de las de nuestros competidores.
- ¿Existen algunas características o atributos especialmente débiles en el perfil de nuestra oferta que estén ocasionando una pérdida importante de ventas potenciales?
- ¿Qué deberíamos hacer para mejorar esas características y atributos?
- ¿Qué costos deberíamos afrontar?
- ¿Qué resultados podríamos obtener en términos de incremento de ventas y márgenes?
- ¿Compensan esos incrementos de venta y márgenes los costos a afrontar?
- ¿Existen otras razones en nuestra estrategia por las cuales podríamos estar interesados en afrontar unos costos adicionales insuficientemente retribuidos por los ingresos?
- Etc.
Dependiendo de las repuestas a estas preguntas, las estrategias dirigidas a aumentar la cuota de éxito podrían abarcar casi todas las variables del marketing mix (producto, precio, distribución, promoción, presentación, fuerza de venta, proceso). Podrían ser necesarias acciones tales como:
- PRODUCTO: las actuaciones a nivel de producto pueden ser críticas para mejorar la cuota de éxito y se podrían enfocar en las siguientes direcciones:
- Mejoras incrementales de los productos actuales (incluyendo rediseño, mejoras de funcionalidades o personalización) o desarrollo de otros nuevos..
- Desarrollo de nuevas variantes para segmentos específicos de compradores.
- Inclusión o mejora de servicios de valor añadido en nuestra oferta.
- Si el análisis MAPP hubiera aflorado el rechazo del producto por determinadas connotaciones (fallos de calidad, inadecuado soporte de post venta, etc.) podría ser necesario considerar la oportunidad de una operación de rebranding. El objetivo del rebranding consiste en disociar el producto de una reputación negativa. Para ello se implementa un cambio de identificación que puede incluir una nueva marca, logotipo, presentación, etc.
- PRECIO: la revisión del precio podría ser necesaria para alcanzar a nuevos compradores potenciales. No obstante, la política de precios está limitada cuando se trata de productos percibidos como premium por los compradores. Dependiendo de las circunstancias, se podrían evaluar las siguientes posibilidades:
- Revisar a la baja los precios a los compradores finales.
- Revisar la política de precios y descuentos a los compradores intermedios para permitirles una política de precios más agresiva a nivel de compradores finales.
- Crear nueva versiones del producto, de precio más bajo, con funcionalidades y propiedades minoradas.
- Mejorar las condiciones de venta (financiación, formas de pago, etc.)
- DISTRIBUCIÓN: a nivel de distribución podría ser necesario considerar las siguientes actuaciones:
- Establecer planes de formación para los distribuidores.
- Establecer planes de estímulo y control para los distribuidores.
- Mejorar la eficacia en los mercados online (por ejemplo, a través de una utilización más intensiva de tecnologías basadas en realidad virtual VR y aumentada AR).
- PROMOCIÓN: la publicidad y promoción son herramientas clave para hacer una oferta más atractiva, comunicar sus ventajas competitivas y alcanzar un aumento de la cuota de éxito. Deberán ser evaluadas acciones tales como:
- Revisar si la publicidad comunica con fuerza suficiente los atributos y funcionalidades del producto, sus ventajas competitivas y los beneficios que aporta al comprador.
- Revisar si la estrategia publicitaria está correctamente enfocada a los segmentos objetivo.
- Incluir factores emocionales en las campañas publicitarias, enfatizando la historia del producto y sus valores como símbolo de status, tradición y estilo de vida.
- Profundizar la presencia en las redes sociales.
- Desarrollar programas de lealtad y membresía.
- Desarrollar programas de co-marketing con otros productos y servicios.
- PRESENTACIÓN: el envase o empaquetado puede proporcionar información eficaz sobre el producto y la marca. Algunas acciones a considerar:
- Rediseñar el empaquetado para proporcionar información positiva sobre el producto y la marca.
- Mejorar el empaquetado para ajustarlo a las preferencias del consumidor.
- FUERZA DE VENTA: la fuerza de venta en contacto con los compradores juega un papel fundamental para obtener una elevada cuota de éxito. Algunas acciones a tomar en consideración:
- Contratar el mejor talento a todos los niveles.
- Proporcionar la mejor formación y soporte para desarrollar las capacidades de la fuerza de venta.
- Establecer planes de estímulo y control.
- Desarrollar programas dirigidos a desarrollar relaciones de lealtad estables y duraderas entre la fuerza de venta y los compradores.
- PROCESOS: todos los procesos relacionados con la experiencia del consumidor (CX) tienen impacto en la cuota de éxito del producto. Algunas actuaciones a tomar en consideración podrían ser las siguientes:
- Revisar la logística de los canales de distribución físicos y online, en términos de plazos de entrega, precio y preferencias del consumidor.
- Asegurarse de que no se producen roturas de stock a nivel de distribuidor en las períodos críticos de venta.
En definitiva, la fase 3 nos indicará si disponemos de márgenes significativos de mejora de la cuota de mercado. En caso afirmativo, nos indicará el camino para optimizarla, incrementando la cuota de acceso o la de éxito, o ambas a la vez.
3.2. Costos
Por otra parte, también es posible que en nuestro proceso de marketing estemos incurriendo en costos improductivos. A tal efecto, el análisis de la fase 3 se centrará en las siguientes direcciones:
- Cuota de acceso: una cuota de acceso desproporcionadamente elevada con relación a los competidores podría revelar que estamos incurriendo en un costo excesivo para su mantenimiento, posiblemente destinado a compensar una débil cuota de éxito. Lo cual nos llevará a plantearnos las siguientes preguntas:
- ¿Se justifica el beneficio marginal de determinados costos destinados al mantenimiento de tan elevada cuota de acceso?
- ¿Sería posible eliminar una parte de estos costos sin incurrir en una pérdida significativa de la cuota de acceso?
- ¿Podría ser más rentable invertir parte de estos recursos en la mejora de la cuota de éxito del producto?
- Cuota de éxito: una cuota de éxito desproporcionadamente elevada con relación a los competidores podría revelar que estamos incurriendo en un costo excesivo para su mantenimiento, posiblemente destinado a compensar una baja cuota de acceso. Lo cual nos llevará a plantearnos las siguientes preguntas:
- ¿Se justifica el beneficio marginal de determinados costos destinados al mantenimiento de tan elevada cuota de éxito?
- ¿Sería posible eliminar una parte de estos costos sin incurrir en una pérdida significativa de la cuota de éxito?
- ¿Podría ser más rentable invertir parte de estos recursos en la mejora de la cuota de acceso?
En definitiva, este proceso de evaluación de oportunidades de mejora en el área de costos nos permitirá desarrollar planes para ahorrar costos improductivos en los que pudiéramos estar incurriendo.
* * * * *
El ANÁLISIS MAPS permite focalizar los esfuerzos de marketing en las direcciones óptimas para incrementar la cuota de mercado. Y también permite racionalizar los costos inherentes a la oferta y al proceso de marketing.
De esta forma, el ANÁLISIS MAPS es una valiosa herramienta para resolver un problema oculto en muchas estrategias de marketing: la asignación de recursos en una dirección o volumen erróneos.
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