ESTRATEGIAS DE RETIRADA – empresamascompetitiva

21 ALTERNATIVAS AL CIERRE DE UNA EMPRESA

Autor: J Giorgi – 11.02.2024

El refrán “una retirada a tiempo es una victoria” tiene su origen en la antigua Roma. Los generales romanos comprendieron que prolongar una batalla sin posibilidades de éxito era la peor de todas las alternativas.

Sin embargo, la práctica militar y empresarial nos demuestran que difícilmente una decisión de retirada se toma a tiempo. Suele haber demasiados sentimientos en juego que impiden actuar racionalmente. Así, es muy frecuente que la decisión de retirada se tome solo cuando ya no hay más remedio y después de haber sufrido pérdidas severas.

En el ámbito empresarial, como en el militar, las estrategias de retirada pueden tener dos objetivos:

La retirada momentánea del mercado para regresar posteriormente a él (retirada estratégica).
La retirada definitiva del mercado (abandono).

1. Retirada estratégica

Una retirada estratégica se configura en tres niveles:

1ª nivel: se deja de invertir recursos en un segmento de mercado y se abandona temporalmente, o bien se mantiene una presencia puramente testimonial.
2ª nivel: se acopian los recursos necesarios para configurar un nuevo contexto más favorable.
3ª nivel: se regresa al segmento y se contraataca para recuperarlo.

La retirada estratégica es típica de empresas con un portafolio muy diversificado, en las que la pérdida momentánea de un segmento de mercado tiene un impacto limitado en el cash flow. Puede estar especialmente indicada a fin de concentrar recursos y capacidades:

Para desarrollar un producto sustitutivo innovador y más competitivo.
Para destinarlos a otro(s) segmento(s) prioritario(s) dentro de la estrategia global de la empresa.

Riesgos a evaluar

La retirada estratégica supone, de entrada, una cesión al competidor. Por otra parte, el regreso a un segmento de mercado puede plantear costos y dificultades que se habrán de evaluar atentamente:

Irrupción de nuevos competidores en el segmento, aprovechando el vacío dejado por la empresa que se retiró.
Migración de clientes a la competencia, especialmente en los casos de productos de compra repetitiva y de los que requieren un servicio postventa que se puede deteriorar en la fase de retirada del mercado.
Migración de distribuidores a la competencia.
Deterioro reputacional.
Barreras de salida y subsiguientes costos de retirada del segmento de mercado.

La evaluación de estos riesgos y costos puede conducir a la toma en consideración de dos alternativas que será necesario analizar de acuerdo con las circunstancias de cada caso:

Mantener una mínima presencia en el segmento, que permita alimentar la operatividad de los elementos básicos de la infraestructura de venta y post venta.
Abandonar definitivamente el segmento.

Obviamente, en el caso de empresas con un portafolio poco diversificado la retirada de un segmento tendrá un impacto significativo en el negocio global, lo que implicará un aumento de los costos inherentes a la estrategia. Dicho impacto puede alcanzar límites incompatibles con la supervivencia de la empresa, en cuyo caso esta deberá optar por una estrategia de abandono.

2. Abandono

En el escenario empresarial el abandono se puede producir por multitud de circunstancias:

La empresa es incapaz de hacer frente a sus competidores, lo que la lleva a registrar repetitivamente resultados inaceptables en términos de cuota de mercado y márgenes.
El mercado está agotado o próximo a su agotamiento por cambios en las preferencias de los consumidores que causan un desplome de la demanda.
Disrupción en el mercado: irrupción de una innovación disruptiva que expulsa del mercado los productos tradicionales.
Incapacidad para incorporar nuevas tecnologías: los costos y la complejidad de las nuevas tecnologías pueden no estar al alcance de los recursos y capacidades de la empresa.
Problemas regulatorios: cambios en las normativas nacionales o supranacionales pueden hacer que el producto de la empresa quede fuera de juego, y que no existan posibilidades de adecuarlo a las nuevas regulaciones.
Deterioro reputacional: fallos graves de los productos, con impacto en la opinión pública, pueden conducir a un serio deterioro reputacional que implique la práctica expulsión del mercado.
Crisis externa profunda y/o prolongada en el tiempo: desastres naturales, conflictos políticos, crisis económicas severas, etc. pueden causar el colapso del negocio.
Conflicto laboral destructivo: una espiral de conflictividad laboral sostenida y de alta intensidad puede rebasar los límites de la capacidad de resistencia de una empresa.
En empresas diversificadas: cambio de estrategia para concentrar recursos en el core business u otras líneas de negocio más rentables y con mejores expectativas de futuro.
En un negocio familiar: jubilación o fallecimiento del titular, sin que se haya establecido un plan de sucesión.

A diferencia de la retirada estratégica, el abandono no tiene por objeto volver a entrar en el mercado más tarde, sino salir definitivamente de él. Es una decisión irreversible. Según los casos, el abandono puede afectar:

A una determinada línea producto/mercado, manteniendo la actividad en las demás.
A toda la actividad de la empresa, en cuyo caso tendrá como fin la disolución de la empresa o su reconversión para proseguir la actividad en otros sectores o áreas geográficas.

2.1. Abandono de una línea producto-mercado

El abandono de una sola línea producto/mercado se deberá planificar teniendo en cuenta los efectos sobre el cash flow y otras líneas de negocio de la empresa. En particular, será preciso evaluar potenciales efectos adversos, tales como:

Impacto en los costos: pérdida de economías de alcance (las que se producen cuando una empresa puede compartir entre diferentes líneas de producto ciertos recursos, procesos o tecnologías).
Conflictos con proveedores, clientes intermedios y finales.
Conflictos con el personal.
Deterioro reputacional.

Tales efectos adversos deberán ser evaluados atentamente a fin de planificar una estrategia de salida que minimice sus secuelas.

2.2. Abandono de la actividad (cierre de la empresa)

La decisión de abandono de la actividad requiere un proceso previo que se debe articular en tres fases:

2.2.1. Análisis de costos de abandono

Cuando el objetivo es el abandono definitivo de la actividad o liquidación del negocio, el primer aspecto a considerar es que en casi todas las actividades existen barreras de salida, por las que el abandono implica afrontar ciertos costos, generalmente asociados a:

Desvalorización de inventarios a liquidar.
Costos de establecimiento y activos fijos no amortizados, en particular aquellos que, por su especialización, tienen una difícil salida.
Indemnizaciones de despido del personal.
Compromisos contractuales con proveedores, clientes, instituciones financieras y órganos de la administración.
Honorarios legales de la operación.
En empresas con una fuerte implantación local, impacto en la opinión pública y consiguiente presión social, que se puede traducir en huelgas, manifestaciones y presiones por parte de las autoridades públicas.

2.2.2. Evaluación de alternativas

Por otra parte, antes de tomar la decisión definitiva e irreversible de abandono de la actividad y cierre del negocio, es preciso evaluar a fondo todas las posibles alternativas. La siguiente enumeración muestra 21 itinerarios para su investigación.

Cambio de modelo de negocio: la primera alternativa a explorar es un cambio sustancial del modelo de negocio, incluyendo nuevas propuestas de valor basadas en productos/servicios más acordes a las necesidades y preferencias del mercado, nuevos canales de distribución, nuevos segmentos objetivo, etc.
Redimensionamiento: es posible que una reestructuración profunda del negocio, orientada a una drástica reducción de costos (especialmente los fijos), permita mantener la actividad en una dimensión menor (downsizing).
Digitalización: las tecnologías ofrecen posibilidades para un cambio de modelo que pueden revitalizar un negocio en crisis, como la creación de una tienda virtual, la utilización de plataformas de venta online y el marketing digital (incluyendo la utilización de las redes sociales, canales de atención 24/7, oferta de productos digitales, etc.).
Internacionalización: las mismas tecnologías aportan nuevas oportunidades para que empresas con recursos relativamente limitados puedan acceder a mercados exteriores y aumentar significativamente su base de negocio.
Servitización: es otra variedad de cambio de modelo de negocio, consistente en la sustitución de la oferta de un producto tangible por la oferta de un servicio integrado, que engloba el uso del producto. Así, el vendedor añade valor a su oferta, obteniendo un incremento de ingresos que puede reconducir a la rentabilidad una empresa en crisis. La servitización es un excelente instrumento estratégico, acorde con la actual tendencia de la era del acceso, que paulatinamente va dejando atrás la fijación de los mercados por la propiedad.
Océano azul (blue ocean): en determinadas circunstancias, la oportunidad de supervivencia puede ser el salto a un océano azul. Un territorio virgen en que la empresa podría crecer sin necesidad de enfrentarse a competidores, concentrando sus energías en la creación de valor y la reducción de costos. Obviamente el descubrimiento de un océano azul nos es tarea fácil, no siempre hay uno esperando a la vuelta de la esquina. Pero, en caso de haberlo, puede ser una solución brillante para una empresa en crisis. Nunca se debe dejar de investigar esta posibilidad, en el marco de los recursos y capacidades de la empresa.
Franquicia: en determinados sectores una franquicia puede ofrecer el producto competitivo y el soporte de marketing suficientes para conseguir la viabilidad del negocio.
Fusión: la fusión con otra empresa que ofrezca determinadas sinergias puede hacer viable un negocio que por sí solo no lo es. He analizado las posibilidades que ofrecen las estrategias de fusión en al anterior capítulo Estrategias de Integración.
Alianza estratégica: la alianza con otra empresa puede aportar recursos y capacidades para dar un salto cualitativo en la competitividad. También puede aportar nuevos mercados, así como la oportunidad de obtener economías de escala y de alcance, etc. Estas posibilidades se han analizado en mi anterior artículo Estrategias de Cooperación.
Outsourcing: la externalización de las operaciones, eventualmente a países en vías de desarrollo, puede ofrecer importantes ahorros de costos, especialmente los variables, cuando se trate de productos intensivos en mano de obra. En estos casos la empresa podría alcanzar la rentabilidad, conservando su operatividad en las áreas de diseño, ingeniería y marketing.
Búsqueda de inversores o socios capitalistas: su aportación de capital podría proporcionar la solución a una empresa imposibilitada de desarrollar sus programas por limitaciones financieras. Por otra parte, también podrían proporcionar a la propiedad la oportunidad de recuperar una parte de la inversión.
Búsqueda de socios de gestión: determinados socios podrían aportar recursos tales como conocimientos, nuevos contactos para nuevos proyectos relevantes y nuevas energías a una empresa envejecida.
Cambio de liderazgo: la sustitución del líder, por otro con distinto perfil, puede ser suficiente para revitalizar una empresa en crisis cuando las causas de la decadencia estén vinculadas a un inadecuado liderazgo. En mi anterior artículo sobre Liderazgo he analizado las diferentes tipologías de líder y su adecuación a las cambiantes circunstancias de una organización.
Rebranding: es el proceso por el cual una empresa se presenta con una nueva identidad e imagen frente a los consumidores. Puede estar especialmente indicado cuando hayan existido fallos graves que hayan afectado seriamente a la reputación de la empresa, originando un desplome de la cifra de negocios. Sin embargo, el rebranding difícilmente podrá ser por sí mismo una alternativa al cierre de una empresa en crisis. Para ello debería ir unido a otras estrategias, no necesariamente incluidas en esta enumeración, encaminadas a la obtención de recursos y capacidades adicionales.
Cambio de ubicación: en determinados negocios de venta presencial al consumidor, un cambio de ubicación puede aportar las condiciones necesarias para su viabilidad, facilitando una mayor proximidad al cliente y una mayor visibilidad del negocio.
Ayudas y subvenciones: actualmente la mayoría de las administraciones públicas (incluyendo Ayuntamientos, Comunidades Autónomas, Gobierno Central y Unión Europea) proporcionan un abanico de programas de ayudas y subvenciones que pueden salvar a una empresa con problemas puntuales. Algunos de estos programas tienen una duración más o menos amplia (p. ej. fondos next generation), otros son coyunturales (p. ej. ayudas con motivo del Covid-19).
Venta y arriendo de activos fijos: la venta y subsiguiente arriendo de locales y otros activos fijos, puede permitir movilizar sumas de dinero suficientes para financiar nuevos proyectos que posibiliten la continuidad de una empresa.
Acuerdos de pago con acreedores: la reestructuración de deudas (extensión de los vencimientos y quita parcial) mediante acuerdos directos con acreedores puede ser una solución cuando el principal problema es la falta de liquidez.
Concurso de Acreedores: permite gestionar la situación financiera de una empresa viable mediante la reestructuración de deudas. En caso de no llegar aun acuerdo con los acreedores, se deberá proceder a su disolución. A diferencia de un acuerdo de pago con los acreedores, siempre tendrá una repercusión pública, con el consiguiente impacto reputacional.
Ley de Segunda Oportunidad: permite a un autónomo protegerse temporalmente de sus acreedores, mientras trabaja en un plan de viabilidad. Presenta ventajas en comparación con el Concurso de Acreedores, ya que permite la cancelación de deudas y exoneración de responsabilidad, lo que implica la posibilidad de reiniciar una actividad partiendo de cero, sin una pesada carga financiera.
Venta: la venta de la empresa puede ofrecer ventajas para recuperar recursos financieros y evitar una siempre gravosa y compleja gestión de liquidación.

2.2.3. Planificación del proceso de abandono

Una vez decidido el cese del negocio por no haberse identificado ninguna alternativa, es preciso planificarlo e implementarlo fijando como prioridad la contención de los costos de abandono. El objetivo último es maximizar los márgenes operativos o bien, en su caso, minimizar las pérdidas, desde el momento en que se toma la decisión del cese hasta que se cierra definitivamente el proceso correspondiente.

Para ello se requiere una planificación cuidadosa que tenga en cuenta los requerimientos legales, la protección de los derechos de todas las partes interesadas y la liquidación eficiente de activos y obligaciones.

Dicha planificación requiere siempre asistencia legal. Los principales hitos a considerar en el proceso serán los siguientes:

Notificación a los stakeholders.
Realización de activos intangibles, incluyendo patentes, marcas, secretos comerciales relevantes, diseños industriales, inversiones en otras empresas y proyectos, etc.
Realización de activos tangibles, incluyendo inventarios, equipo productivo, mobiliario, locales, terrenos, etc.
Liquidación de pagos y cobros con acreedores y deudores (clientes, proveedores, contratistas, administración pública, etc.)
Resolución de obligaciones laborales: incluyendo pago de salarios pendientes, indemnizaciones por despido, cuotas a la seguridad social, etc.
Resolución de toda clase de contratos y obligaciones vigentes con otras personas/empresas/entidades.
Trámites establecidos legalmente en cada país para el cierre de una empresa.
Conservación de los registros contables durante el período fijado por ley.
Comunicación pública: en empresas de un tamaño significativo, será necesario emitir una comunicación pública del cese de la actividad.

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Décadas atrás se suponía que una empresa nacía para durar “toda la vida”. La desaparición de una empresa a los pocos años de haber nacido suponía un fracaso y una humillación para sus promotores.

Hoy, en un entorno en permanente ebullición, cuya ley es el cambio constante, ya no es así. Retirarse a tiempo ya no se debe asociar a un fracaso, sino a una de las habilidades exigibles a un directivo: saber abandonar un proyecto agónico para reasignar recursos a otros que sí puedan generar resultados. Y hacerlo hoy, mejor que mañana.

Por último, es importante destacar que, una vez completado el proceso de abandono, debe seguir una reflexión post-cierre. Un cierre siempre contiene lecciones para el futuro. Reflexionar sobre las causas que condujeron a él, lo que se pudo haber hecho y no se hizo, y la forma en que se ejecutó el proceso, aportará un valioso enriquecimiento al directivo.